Aspects Negatifs Des Firmes Multinationales

Définir : Système d’information, valeur ajoutée, métier de l’entreprise, performance de l’entreprise. TENTATIVE DE SOLUTION 1) Définition Type : ensemble des caractéristiques propres à une personne, un objet, un élément ou une chose. Forme : aspect extérieur, manière d’être du point de vue externe. Selon la définition, on peut distinguer : Les entreprises individuelles, Les entreprises sociétaires 2) les critères qui permettent d’éclater une entreprise en service : -la taille : plus une

monétaires et financiers de la libéralisation, spécialement dans le secteur des services .......................................................................................................... 22 Chapitre IV. La libéralisation commerciale et les aspects sociaux du développement .......................... 28 Chapitre V. Protection de l’environnement et libéralisation ................................................................ 39 Conclusions et perspectives ...................................

l’activité de l’entreprise ; elle analyse aussi les problématiques de l’environnement de l’entreprise et les problématiques stratégiques des firmes ou des entreprises. L’entreprise est au cœur de la création de valeur et au centre de la création d’emploi, elle contribue donc d’une façon déterminante à l’économie nationale et internationale. Mais les entreprises ou les firmes ne présentent pas toujours des vertus comme le démontre les réalités des affaires actuellement et dans le passé, par exemple les erreurs

services-soutien, après vente, mise à disposition de matériels de remplacement pendant la réparation, adaptation dans le temps des systèmes, formation, fourniture de documentation, etc., deviennent aujourd’hui des éléments majeurs pour la compétitivité des firmes alors qu’auparavant ils étaient considérés comme des actions annexes à la production et à la commercialisation d’un bien physique. L’image d’efficacité de l’entreprise en matière de services est un élément qui rend le produit attractif.

France. Malgré les investissements considérables et les efforts de pénétration de la marque en Espagne, elle y reste consommée marginalement. Ce marché semble culturellement proche du marché français mais il est diffèrent en réalité par plusieurs aspects : les espagnols prennent rarement d‟apéritif et n‟ont pas coutume de mélanger l‟eau à l‟alcool, alors que le Ricard est 1 JN Kapferer, 1998, « Les marques. Capital de l‟entreprise », 3ème édition : « Créer et développer des marques fortes », les

points forts à conforter et les points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise. I – Le diagnostic stratégique Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne. A – Le diagnostic externe Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique

facteur de création de valeur et favorise la cohésion dans l'organisation. Cependant ce concept ne remporte pas l'adhésion de toutes les couches de la société. Pour les détracteurs, cette notion cache une forme sophistiquée de manipulation des multinationales. Tandis que pour les promoteurs, elle constitue les prémices d'une redéfinition nécessaire de l'entreprise et de ses relations avec la société civile et le pouvoir politique. La question que l'on peut se poser est de savoir si le concept

management. CÉCILE AYERBE Maître de conférences des Universités (Université de Nice – Sophia Antipolis) et membre du GREDEG. MICHEL BARABEL Maître de conférences des Universités (Paris 12), co-responsable du Master « GRH dans les entreprises multinationales ». AUDREY MISSONIER Docteur en Sciences de gestion, Professeur à l’ESC Montpellier et chercheuse au sein du CEROM. O. Meier et M. Barabel sont également auteurs de Manageor chez le même éditeur. GESTION DU CHANGEMENT GESTION DU CHANGEMENT

publications facultatives se sont appuyées sur la théorie de l’agence, étant donné que la rétention d’informations découle essentiellement du conflit d’intérêts entre l’actionnaire (le principal ou mandants) et le dirigeant (mandataire ou agent) des firmes. La littérature sur la gouvernance (Jensen et Meckling, 1976 ; Jensen, 1993) considère que les pratiques de bonne gouvernance représentent la solution optimale à la gestion de ces conflits, celles-ci visant à contrôler le comportement opportuniste

forts à conforter et les points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise. I – Le diagnostic stratégique Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne. A – Le diagnostic externe Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique