Attentes De L Analyse Macro économique

Colloque : « Mondialisation économique et gouvernement des sociétés : L’Amérique latine, un laboratoire ?» Paris, 7-8 juin 2000 Colloque organisé par le GREITD, l’IRD et les Universités de Paris I-IEDES, Paris 8 et Paris 13 Session I : Mondialisation marchande et financière. Session I-2 : Mondialisation et souveraineté monétaire LIBERALISATION FINANCIERE, SPECULATION ET CRISES BANCAIRES Luis MIOTTI et Dominique PLIHON Introduction La montée de l’instabilité financière

MANAGEMENT STRATÉGIQUE Présenté par A. Barakat PLAN DU COURS Introduction: Définitions, notions et généralités sur la stratégie d’entreprise Chapitre I : Analyse de l’environnement et La segmentation stratégique Chapitre II : Les outils du diagnostic et d’aide à la décision stratégique 1) Matrice ANSOFF 2) Le modèle LCAG 3) Le modèle de Porter (chaine de valeurs) 4) Les modèles de portefeuille d’activité (Cycle de vie et les matrice BCG, ADL, Mckinsey) Chapitre III : Les orientations stratégiques

influences peuvent être externes ou internes Les facteurs externes peuvent être répartis en: macro-environnement, industrie et concurrents et marchés 3 25/10/2013 2. Le diagnostic stratégique externe Le Macro-environnement C’est la strate environnementale la plus générale. Ce sont des facteurs globaux qui ont un impact sur toute l’organisation Trois outils sont utilisés pour l’analyse du macro-environnement: l’analyse PESTEL et les scénarios 2. Le diagnostic stratégique externe

de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur pour les clients. (Source : Mercator 2006). Le marketing est un moyen d’action qu’utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent. (Source : Mercator 2013) L’entreprise ne doit pas se contenter de chercher à écouler ses produits auprès des clients, elle doit aussi proposer aux clients des produits susceptibles de répondre à leurs attentes. LE ROLE DU MARKETING

services de support • elles impliquent une mise en phase de l’opérationnel avec la stratégie : Car c’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est réellement obtenu. • elles sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs : o les stakeholders sont susceptibles d’exercer un pouvoir sur l’entreprise (employés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, concurrents, banques, syndicats, environnement) o la logique des actionnaires est

l’organisation et l’environnement. Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reegineering). I) Le diagnostic externe : analyse de l’environnement : L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise (aspect défensif

opérationnel : s’applique au niveau du terrain. Que veut faire l’E ? Que peut faire l’E ? Que sait faire l’E ? 1.2 Différence et complémentarité Marketing stratégique Marketing opérationnel Analyse des besoins Définition du marché de référence Segmentation du marché Analyse de l’attractivité Produit et marque L’évolution du MS a été rendue nécessaire du fait de 3 changements de l’environnement : la phase de maturité de nombreux marchés et la saturation des besoins correspondant

(privé, publiques, mutuelles) - analyse macro économique o Environnement éco (revenus, prix, épargne, crédit) o Environnement demog (plusieurs échelles) o Environnement naturel (ressources, climat, pollution) o Environnement technologique (progrès tech., innovation, R&D) o Environnement politique (lois, intervention de l’État) o Environnement socioculturel (coexistence, valeur, modes de vie) o Environnement géographique (frontières…) - Analyse méso-économique o Zone locale et régionale o

leur chaîne d’approvisionnement, face à celles de la concurrence. Au-delà de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises découvrent aussi qu’elles ont besoin de partenaires stratégiques pour être efficaces. Dans un environnement économique mondialisé et fortement concurrentiel, les alliances stratégiques se multiplient dans tous les secteurs. Il arrive même parfois que deux concurrents unissent leurs forces dans l’intérêt bien compris de chacun, par exemple via une politique de co-développement

potentiel  Pour anticiper les évolutions futures se concevant en complément et non en substitution aux pré-requis à un développement durable : Préservation d’un environnement macro-économique sain Chantiers long terme économiques et sociaux LES PRE REQUIS Un regard sans complaisance sur la réalité de notre tissu économique et de sa place dans une économie d’échange globalisée   Diagnostic de 12 filières, 77 branches, pour en comprendre les forces et les faiblesses Évaluation de la compétitivité