Auto Evaluation Du Parcours De Professionnalisation

41 Chapitre II : La Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie (CNSA) …...….. 45 Chapitre III : L’accueil et l’information ………………………………..……...………… 48 Chapitre IV : Le projet de vie ……………………………………….……...……………… 51 Chapitre V : La compensation (évaluation des besoins, plan, prestations, suivi) et l’équipe pluridisciplinaire ………………………………………………………...………..… 54 Bilan de la mise en œuvre de la loi du 11 février 2005 et de la mise en place des Maisons Départementales des Personnes Handicapées DIPH –

Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de Vie CONSTRUCTION DU REFERENTIEL METIER D'EDUCATEUR SPECIALISE Patrick DUBECHOT Emmanuelle LABEYRIE Collection de Rapports N°230 Février1999 Département « Evaluation des Politiques Sociales » dirigé par Matthieu ANGOTTI Pour consulter la version papier, veuillez contacter le Centre Infos Publications, Tél. : 01 40 77 85 01 , e-mail : publications@credoc.fr 142 rue du Chevaleret – 75013 Paris – http://www.credoc

réactivité aux changements liés aux métiers et aux besoins différents ou nouveaux des employés ? La mise en place de l’e-RH – Sensibilisation au projet – page 11 Toute la difficulté réside bien sûr dans la crédibilité des hypothèses et de leurs évaluations. Il ne s’agit pas d’arracher coûte que coûte une décision positive en faveur de l’e-RH s’il n’est objectivement pas possible d’en montrer un intérêt suffisant. Mais, d’un autre coté, un business case n’est pas une garantie d’un retour sur investissement

indispensables lorsqu'il s'agit d'exercer des métiers en constante évolution. Ainsi, après acquisition des savoirs disciplinaires fondamentaux, les étudiants ont la possibilité de profiler leurs études futures et/ou d'orienter leur parcours vers la professionnalisation (Master professionnel) ou vers l’approfondissement des connaissances (Master). Les étudiants issus de cette formation seront aussi, particulièrement aptes à exercer dans les PME PMI, et de manière générale dans les organisations de

122 1. L’évaluation et le management .................................................................................. 122 2. Une relation évaluateur/évalué à revoir ...................................................................... 122 3. Evaluation et rémunération ....................................................................................... 123 4. Aller vers un nouveau mode de management .............................................................. 125 5. L’évaluation des compétences

compter aidera peut être les DRH à encore plus compter dans leur entreprise ! » Le Louarn & Wils. Les principales recherches et études en la matière ont ainsi permis de définir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils permettant son évaluation sur le périmètre ainsi défini. C’est l’objet de la première partie qui répond aux deux interrogations suivantes : 1. Qu’est-ce que la performance RH ? 2. Comment l’évaluer ? Les réponses à ces interrogations apportées par les chercheurs se rapprochent-elles

122 1. L’évaluation et le management .................................................................................. 122 2. Une relation évaluateur/évalué à revoir ...................................................................... 122 3. Evaluation et rémunération ....................................................................................... 123 4. Aller vers un nouveau mode de management .............................................................. 125 5. L’évaluation des compétences

besoins futurs. La question primordiale réside dans les modes de pratiques adaptés à un épanouissement personnel, à tous les âges de la vie, dans le cadre d’une qualité de vie collective. Chaque activité, chaque mode de pratique (loisir, organisé, auto-organisé, compétition, scolaire…), chaque niveau, chaque site, chaque territoire, chaque intervenant dans la réalisation et la gestion des lieux de pratique et chaque fabricant de matériel sportif est concerné, et porte la responsabilité et le pouvoir

possibilité aux sceptiques et aux opposants de pouvoir exprimer leurs points de vue, et de ce fait la possibilité de négocier, pour éviter les situations du fait accompli. Pour renforcer cette orientation, il y a lieu d'établir un diagnostic, pour une évaluation du niveau d'acceptation des changements programmés. Il faut retenir trois critères : 1. Le cadre social et démographique Ce sont les forces « vives » du dispositif de changement, ce sont les salariés de l'entreprise qui vont

établissements de santé) repris par Bouffartigue et Bouteiller (2013) 12 , on prend conscience du parcours chaotique auquel correspond leur carrière professionnelle et les compromis nécessaires pour gérer leur vie professionnelle. Cette étude met en évidence les changements d’horaires entre 30 et 50 ans (voir Annexe A4 - Horaires des infirmières). Au travers de cet exemple, on voit toute la difficulté des parcours des femmes devant gérer à la fois vie familiale et la nécessité d’un emploi. 1.1.4. Segmentation