Avantage Concurrentiel Zara

économiques, juridiques et technologiques Des questions importantes sont posées : Comment acquiert-on les savoirs dans l'entreprise ? Comment les interpréter ? Les diffuser ? Le Knowledge management devient un enjeu, il est source d'avantages concurrentiels (faire mieux que les autres) et (au plan opérationnel). Il contribue à la bonne coordination du travail via la mise en œuvre des expériences par exemple L'expansion des TIC contribue à renforcer la coordination Courant Behavioriste, Herbert SIMON :

fil des années. Des marques anciennes telles Moët et Chandon ou les parfums Guerlain appartiennent au géant du luxe. Ces nombreuses acquisitions – le groupe compte plus d’une soixantaine de marques - se sont faites dans un contexte d’intensité concurrentielle importante. En effet, l’entrée du groupe PPR, qui possède Gucci ainsi que le groupe Sanofi, est devenu un concurrent important qui a empêché LVMH d’acquérir certaines marques. Le secteur du luxe est un secteur en expansion rapide qui propose

d’animation 19 2. Les objectifs de l’animation 21 C. Le contrôle 23 D. L’audit 25 IV. Recommandations 27 Conclusion 28 * Introduction Le management de force de vente est devenu un atout stratégique majeur pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Nous avons choisi d’étudier le réseau de vente de l’enseigne Courir du groupe Go Sport. L’un des leaders sur le marché du sport. Le groupe Go Sport est en perpétuelle croissance et à généré un chiffre d’affaires de prés de 800

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 27

profil des différents consommateurs 4. La consommation d’articles vestimentaires en France 5. Le profil des différents consommateurs 6. L’environnement technologique B. Le micro environnement du PAP – Analyse des cinq forces concurrentielles 1. Les acteurs de la concurrence intra-sectorielle 2. Les nouveaux entrants sur le marché du PAP de luxe 3. Les fournisseurs et mode de production des marques de luxe 4. Les distributeurs

Sur la base de ce critère, le Canada se situait au 17e rang des pays de l’OCDÉ en 2009 avec une productivité du travail de 53,79 $ par heure travaillée alors que les États-Unis occupaient le 7e rang avec une productivité du travail de 64,91 $, un avantage de 20,7% sur le Canada. Ce retard du Canada n’est pas nouveau. Entre 1981 et 2009, la croissance moyenne annuelle de la productivité du travail au Canada a été parmi les plus faibles des pays industrialisés membres de l’OCDÉ. En fait, seules l’Italie

francs) Nous assistons à un phénomène d’internationalisation des chaînes de parfumerie (Douglas, Sephora…). De plus, la grande distribution créée des départements « beauté » afin de valoriser leur offre cosmétique. Aussi, les chaînes textiles (ZARA, GAP, H&M, MANGO…) introduisent une offre cosmétique dans leurs boutiques. De même, les chaînes de parfumerie s’orientent vers des concepts de libre-service avec une offre étendue. Ainsi, on observe l’apparition d’un segment intermédiaire de distribution

production ne s’est maintenue que dans les régions à bas salaires de l’Union européenne et dans des niches spécialisées de haute qualité. Une profonde restructuration s’imposait pour transformer l’industrie en une série de réseaux de producteurs concurrentiels, à la manière de l’Italie et de la France. Depuis 1996, l’industrie a perdu en dix ans pas moins d’un tiers de son volume de production et un tiers de ses emplois. Elle a dû se résoudre à voir grimper progressivement la part des importations en

distributeurs). Canal direct : (pas d’intermédiaire) Producteur => consommateur. Volonté de servir le client au meilleur prix par la suppression des intermédiaires. Souvent utilisé pour la vente de produit agricole, technique ou vente par représentant. Avantage : - connaissance approfondi des besoins de la clientèle - lancement rapide des nouveaux produits - service à la carte pour les clients - gain de la marge des intermédiaires. Inconvénients : * Stock très important * Organisation et

de distributions : certains disent que le maître du réseau transmet un savoir faire aux membres et surtout une enseigne (élément attractif de clientèle). Le franchisé, une fois qu'il commence à tourner se dit qu'il pourrait tourner seul. Le gros avantage ce serait ne plus avoir à payer de redevances au franchiseur. Il met un terme au contrat. Il ne lui est pas interdit (sauf CNC) de continuer la même activité. Mais, le franchisé oublie de déposer l'enseigne et la clientèle continue à penser qu'il