Avantages Concurrentiel Guerlain

d’exception. Du XVIe siècle à nos jours 1593 1729 1743 1765 1772 1780 1815 1828 1832 1843 1846 1849 1852 1854 1858 1860 1865 1870 1884 1895 XVIe siècle XVIIIe siècle Château d’Yquem Ruinart Moët & Chandon Hennessy Veuve Clicquot Chaumet Ardbeg Guerlain Château Cheval Blanc Krug Glenmorangie Loewe Royal Van Lent Le Bon Marché Louis Vuitton Mercier TAG Heuer Zenith La Samaritaine Bulgari Berluti XXe siècle 1908 1916 1925 1936 1942 1945 1947 1951 1952 1957 1960 1963 1969 1970 1974 1976 1977

l’information commerciale. Durée conseillée : 2 heures 30 mn PREMIÈRE PARTIE – L’analyse de la stratégie marketing de Fragonard (8 points) À l’aide de la documentation en annexe et de vos connaissances : 1. Identifier les principaux atouts et avantages concurrentiels de Fragonard sur les marchés de la parfumerie et des cosmétiques au niveau domestique et à l’export. 2. Définir et justifier le positionnement de Fragonard sur ces marchés. 3. Analyser les attentes et comportements de consommation des clients

vins et spiritueux (Pernod-Ricard), de la mode (Agnès b, Jean-Paul Gaultier), de la haute couture (Chanel, Céline, Dior), de la parfumerie et cosmétiques (L’Oréal, Guerlain, Givenchy, l’Occitane). Cette attractivité du marché se mesure à la fois par sa taille, sa progression en termes de ventes, son degré de pression concurrentielle, ses particularités. 2 Partie 02 1 Prospection > XPress 6 Couleur Cours 1.4 Les aspects financiers et juridiques La trésorerie de l’entreprise conditionne le

effet cette politique permet d’acquérir rapidement des parts de marché et de profiter des effets de synergie (sur le plan technique ou encore sur la R&D) et d’économies d’échelle…De plus elle consolide la position concurrentielle de LVMH sur le marché en bénéficiant de tous les avantages de la diversification. Stratégie du leader : LVMH applique la stratégie du leader sur le marché global du luxe par trois stratégiques majeures : * Mise en place d’une stratégie de protection de sa part de marché :

facilitant ainsi les acquisitions. Les entreprises de luxe du Groupe opèrent au niveau mondial. Le plus grand marché est le marché européen, qui génère environ 40% des ventes.. Le Groupe estime que son implantation mondiale constitue un avantage concurrentiel à long terme puisqu’il permet au groupe d’éviter de dépendre d’un marché particulier. En d’autres termes, la stratégie globale du groupe Richemont est une stratégie de spécialisation visant à renforcer son image dans le monde entier, pour

a renforcé l’attractivité de son concept et de sa politique d’innovation dans ses pays clés et a abordé un nouveau marché prometteur, l’Amérique Latine. Il faudrait souligner bien d’autres performances. Celles de Hennessy, Moët & Chandon, Fendi, Guerlain, Givenchy, Make Up For Ever, Marc Jacobs, Benefit, Hublot… Nous rassemblons une grande diversité de marques, nous respectons et renforçons l’originalité de chacune d’entre elles, chacune de nos Maisons bâtit son avenir sur sa culture propre et son

vins et spiritueux (Pernod-Ricard), de la mode (Agnès b, Jean-Paul Gaultier), de la haute couture (Chanel, Céline, Dior), de la parfumerie et cosmétiques (L’Oréal, Guerlain, Givenchy, l’Occitane). Cette attractivité du marché se mesure à la fois par sa taille, sa progression en termes de ventes, son degré de pression concurrentielle, ses particularités. 2 Partie 02 1 Prospection 1.4 Les aspects financiers et juridiques Cours La trésorerie de l’entreprise conditionne le choix des

rencontre du produit et du consommateur. Il est étrange de remarquer que près de 35% des industriels pensent que les avantages de leur produit ne sont pas mis en valeur correctement, alors que cela représente la base essentielle d’un packaging. - 69% des packagings sont remarqués en linéaire, - 67% donnent envie d’acheter le produit, - 39% présentent les avantages concurrentiels du produit, - 58% cautionnent la confiance sur la marque. Le « plus-produit » est l’avantage que possède le consommateur

profil des différents consommateurs 4. La consommation d’articles vestimentaires en France 5. Le profil des différents consommateurs 6. L’environnement technologique B. Le micro environnement du PAP – Analyse des cinq forces concurrentielles 1. Les acteurs de la concurrence intra-sectorielle 2. Les nouveaux entrants sur le marché du PAP de luxe 3. Les fournisseurs et mode de production des marques de luxe 4. Les distributeurs

2011 CONSEIL D’ADMINISTRATION Bernard ARNAULT Président Eric GUERLAIN (1) Vice-Président Sidney TOLEDANO Directeur général Delphine ARNAULT (2) Antoine BERNHEIM (1) Denis DALIBOT (2) Hélène DESMARAIS (1) (2) COMITé D’AUDIT DE LA PERFORMANCE Eric GUERLAIN (1) Président Renaud DONNEDIEU DE VABRES (1) Christian de LABRIFFE (1) COMITé DE SéLECTION DES ADMINISTRATEURS ET DES RéMUNéRATIONS Antoine BERNHEIM (1) Président Eric GUERLAIN (1) Christian de LABRIFFE (1) (3) Renaud DONNEDIEU DE VABRES