Avantages Concurrentiels Développement Durable

régis par les mêmes Facteurs Clés de Succès (FCS) (ex : produit phare) Intérêt du diagnostic stratégique : DETERMINER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL. Modèle de Simon : IMC Intelligence : Diagnostics Modélisation : stratégie d’après DAS Choix : application de la stratégie L’avantage concurrentiel : * Doit être identifiable par les consommateurs * Doit être durable * Doit être défendable face aux concurrents * Ne doit pas être substituable Définir un objectif stratégique en fonction

dans le processus de création de valeur aux seins des l’entreprises. Plan : Introduction. I- Les paradigmes de la valeur : a- Valeur partenariale et actionnariale ; b- Valeur client et de la satisfaction; c- Valeur concurrentielle ou stratégique ; d- Valeur intellectuelle ; e- Valeur social et économique ; II- Moteur de la création de valeur organisationnelle : a- Rôle des ressources humaines dans la création de la valeur ; b- Les ressources immatérielles ;

et la clientèle, très exigeante, maintenir cette position de leader est très difficile. Toyota se doit de toujours rechercher le plus qui lui permet de rester compétitif sur le marché, mais surtout de garder son avantage par rapport aux autres. Cette recherche d’avantage concurrentiel se matérialise par une analyse des facteurs animant la concurrence dans le secteur afin d’entreprendre les actions pour y réagir, ainsi que l’anticipation de l’évolution du marché. Il s’agit en fait de la stratégie

LES FICHES DE LECTURE  de la Chaire D.S.O. | Yan LE HUNCHEC CNAM : U.V. "Organisation et système d'information" Année 2000/2001   Michael PORTER"L’AVANTAGE CONCURRENTIEL"  |   SOMMAIRE I : Introduction : * II : Résumé de l’ouvrage : * - 1ere partie : * - 2eme partie : * - 3eme partie : * - 4eme partie : * III : Mise en perspective de l’ouvrage : * - 1 : Les apports de l’ouvrage : * - 2 : Les limites de l’ouvrage : * IV : Présentation de l’auteur : * 1 : Cursus universitaire : *

l’importance de mettre en place dans l’entreprise des processus permettant de déterminer d’une manière explicite la stratégie. Il est également spécialiste de l’économie du développement et vient d’être nommé membre de l’université Leipzig. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont les entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel ou également sur la maîtrise des forces de concurrence grâce à la chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l’entreprise. II- La stratégie de focalisation

2 LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE MODERNE : L‘AVANTAGE CONCUR RE NTI EL ............................................................... 1. 2. L’analyse stratégique classique ........................................................... L’analyse concurrentielle ................................................................... O 49 Les stratégies génériques .................................................................. Domination globale par les coûts ....................................

coût car peu de stock, d’entreposage / Faiblesses : lenteur de décision, panne réseau, ambiance difficile de travail, trop de clients et dépendance aux clients, contrôle total impossible (fraude,…) et variabilité des revenus. / Opportunités : développement d’internet, sécurisation et nouveaux moyens de paiement, nouveaux moyens de communication, accès facile à internet, opportunité de se développer sur d’autres secteur et réduction coût pour les clients. / Menaces : législations + strictes, fraudeurs

réponse aux attentes des parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel, et la création de valeur pour les clients. La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité. Double problématique de la définition : définition du périmètre de l'entreprise et l'allocation des ressources (comment allouer les ressources pour avoir un développement efficace). Elles concernent les orientations à long terme

client ou alors créer un avantage par rapport a des prix moindres ou les deux. Enfin, toutes les différences entre les entreprises concernant le coût ou le prix proviennent de 100 activités qui demandent la partie : création, production, la vente et la livraison des produits ou des services. Comme par exemple appeler les clients, assembler les produits finaux, former les salariés. Le coût est donc généré par la performance de ces activités et le coût que profite un avantage par le biais d’accroitre

Gérer le développement stratégique à travers des décisions stratégiques, outils et techniques. Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme. Les décisions stratégiques concernent le périmètre d`activité d`une organisation : L`importance de ne pas dilué son périmètre en se dispersant dans de trop nombreuses activités. Les décisions stratégiques ont pour but l`obtention d`un avantage concurrentiel. Dans la sphère publique, un avantage stratégique peut être atteint en fournissant