Avantages Concurrentiels Développement Durable

LA THÉORIE DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL FONDÉ SUR LES RESSOURCES : UNE ILLUSTRATION AVEC LE GROUPE SALOMON Dominique Puthod Maître de Conférences, IREGE, Université de Savoie, 9 rue de l'Arc en Ciel - BP 240 74 942 Annecy-le-Vieux. Catherine Thévenard Doctorante, CERAG, École Supérieure des Affaires, Université Pierre Mendès France, BP 47, 38 000 Grenoble cedex 9. Introduction Une étude s'appuyant sur l'ensemble des références bibliographiques du Strategic Management Journal (R. Déry, AIMS 1995)

décisions Caractéristiques de la décision stratégique Le pouvoir de décision stratégique LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT Les stratégies concurrentielles La domination par les coûts La différenciation La focalisation Le désengagement Les stratégies relationnelles L’impartition La croissance externe LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT Les stratégies de diversification Les stratégies d’internationalisation ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT Le diagnostic externe Le diagnostic

consacre 12 % de son chiffre d’affaires à la recherche et développement) ; - ses ressources mercatiques (exemple : sa marque) ; - ses ressources humaines (500 salariés dont une grande majorité d’ingénieurs). 2. Ces ressources et compétences peuvent-elles être source d’avantage concurrentiel pour cette entreprise ? Le savoir-faire technologique, le niveau élevé de compétences de ses salariés constituent une source d’avantage concurrentiel. Ils permettent à cette entreprise de multiplier les innovations

entreprises petites, moyennes et grandes sont reconnues comme un élément incontournable de développement. Elles sont un argument de poids en faveur des politiques de promotion et d’encouragement destinées à maximiser leur contribution à la création d’emplois, à la croissance économique et, par conséquent, à la lutte contre la pauvreté et aux inégalités sociales.2Lorsqu’elles occupent une position concurrentielle favorable sur un marché, elles contribuent non seulement à la création des revenus, mais

Réaliser un diagnostic interne c’est construire une représentation de l’entreprise permettant de repérer les forces, c'est-à-dire les éléments qui nous apportent un avantage concurrentiel, et les faiblesses, c'est-à-dire les points déficitaires de l’entreprise. Bien connaître son environnement est essentiel lors de l’élaboration d’une stratégie, mais connaître les spécificités, les points forts et points faibles de notre entreprise nous permettra d’établir notre position dans cet environnement et

alliances avec ou entre concurrents et la capacité des entreprises à axer leur avantage concurrentiel sur la possession des compétences des (Mintzberg) ✓ Les entreprises élaborent leur stratégie dans des environnements complexes. Elles doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources pour atteindre les objectifs fixés. La mission se base sur des considérations générales (valeurs fondamentales autour du développement commercial) L’objectif est précis et mesurable (assurer la sécurité du

outils de la gestion du portefeuille d’activité : a) Définition des notions segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique. b) La matrice BCG : présentation, les axes de développement. c) La matrice ADL : présentation, les axes de développement. d) La matrice Mc Kinsey : présentation, les axes de développement. e) Critiques III. Les autres modèles : a) La chaine de valeur. b) Le PIMS (Profit Impact Management stratégique). Introduction Le ralentissement de la croissance, la montée

emploie à 56%, contre 9% seulement pour le Web. Ainsi le choix de ce segment de marché semble être rentable économiquement. Les revenus de l’édition numérique sont en augmentation d’environ 7.2%. De plus en termes de notoriété la Fnac possède un avantage certains qu’il faut mettre en avant. Son site Internet, www.fnac.com est l'un des premiers sites d'e-commerce B to C en France en termes d'audience avec une moyenne de 550 000 visiteurs uniques par jour. La Fnac réalise approximativement 20% de

qui offrent des produit substituant les uns aux autres. -Qualitative: Analyse de l'offre selon son positionnement et le plan de marchéage ( prix, produit,communication, prix ) pour comparer la stratégie commercial. Indicateur quantitatif concurrentiels. -la profitabilité, c'est l'efficacité de l'entreprise = (resultat N/ chiffre d'affaire N) * 100 -le chiffre d'affaire, pour comparer les année ( taux d'évolution) -PDM volume = ( vente en quantité de l'entreprise / vente en quantité du marché)

Plan : I. Portefeuille stratégique 1. Définition 2. Gestion du portefeuille 3. Domaines d’activité stratégique a) Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise