Avantages Marché Concurrentiel

forces concurrentielles concurrentielles Stratégie Stratégiegénérique…chercher générique…chercherààcréer créer une uneposition positiondéfendable défendablepour pour composer composeravec avecles les55forces forces concurrentielles concurrentielles Stratégies Stratégies génériques génériques • Trois questions clés 1) Quelles sont les bases de leadership de coûts et de différenciation ? 2) Est-ce que ces bases de coûts et/ou de différenciation s’appuient sur des avantages concurrentiels soutenables

l’étude |Notions et contenus | | | |à construire | |8.1. L’avantage concurrentiel et |Malgré la grande diversité des stratégies observables dans|Spécialisation / diversification. | |le choix stratégique dans |la réalité, il est possible de les ramener à quelques |

dʼapporter un avantage concurrentiel. Lʼobjectif de ce cours est dʼapporter un aperçu de ces connaissances suivan le plan ci dessous : Introduction générale : Contexte et enjeux du management stratégique Thème 1 : Outils du diagnostic stratégique - SWOT - Analyse Portérienne (Forces de Porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) - Ressources et compétences Thème 2 : Stratégies de développement - Diversification - Internationalisation - Intégration Thème 3 : Stratégies concurrentielles - Leadership

d’activité, les moyens pour atteindre les orientations stratégiques choisies Arme concurrentielle Stratégie d’activité correspondante Coût Stratégie de domination par les coûts Hors coût Stratégie de différenciation du produit Innovation Stratégie technologique Flexibilité Stratégie organisationnelle Segmentation du marché Stratégie de focalisation 4) Le rôle de la stratégie S’adapter : supporter les changements dans les marchés (goûts, besoins nouveaux, évolution de la concurrence) et dans les techniques

Cycle de vie du DAS 5 Les quatre phases du cycle de vie Ventes Temps Lancement Croissance Maturité 6 Déclin Les quatre phases du cycle de vie Ventes Formules de distribution hypermarché Télé-achat Hard discount marché Petit commerce de proximité Temps E-business Lancement Croissance Maturité 7 Déclin Indicateurs et phases du cycle de vie 8 Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles 9 Objectif: contrarier le cycle de vie

activités d’une organisation à long terme. Elle consiste en une allocation des ressources qui engagent l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable, à répondre aux besoins du marché et créer de la valeur pour les clients ; elle cherche également à répondre aux attentes des différentes parties prenantes. On l’exprime quelquefois à travers quelques déclarations assez générales sur la direction

bookid=509e1958-a7f8-438d-9443-524f48d0195b&ExpCode=numilog&Theme=7 3. Quelle est l'origine des avantages concurrentiels  ? • La maîtrise des nouvelles technologies se révèle être une des sources des avantages concurrentiels. Aujourd'hui, les mutations technologiques sont très rapides et l'organisation qui maîtrise la première une nouvelle technologie bénéficie sans aucun doute d'un avantage concurrentiel. En effet, elle peut ainsi proposer de nouveaux biens et services et attirer une nouvelle clientèle

structure de la BCG 4. Méthodes et difficultés d’interprétation a) Les principes de diagnostic d’ensemble b) Identifications des priorités Partie II : les avantages et les limites de la 1ère version de la matrice BCG1 et proposition de la 2 ème version BCG2 1. Les avantages de la BCG1 2. les limites de la BCG1 3. la matrice BCG2  a) Définition de la matrice BCG2  b) La structure de la matrice BCG2  Partie III : Etude

actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages concurrentiels AC de l’entreprise. L’analyse externe va dégager les facteurs clé de succès FCS * Externe Interne PESTEL * 5 forces PORTER * VRIS * Chaîne de valeur La Mission de l’organisation Définir une mission, c’est répondre

1. Définition de la BCG2 2. Structure de la BC2 III.les avantages et limites de la matrice BCG 1. Les avantages de la BCG 2. les limites de la BCG IV. Cas Pratique : ICOLO France A. Présentation de la société B. ICOLO France : Une entreprise innovante 1. La problématique 2. Caractérisation du système concurrentiel (BCG2) 3. La position concurrentielle : la matrice (BCG1) C. Conclusions et recommandations stratégiques