Barney

Academy of Management Review, vol. 23, n° 3, 1998, p. 491512. Elango B., Fried V., Hisrich R., et Polonchek A., « How Venture Capital Firms Differ », Journal of Business Venturing, vol. 10, n° 2, 1995, p. 157-179. Fiet J., Busenitz L., Moesel D. et Barney J., « Complementary Theoretical Perspectives on the Dismissal of New Venture Teams », Journal of Business Venturing, vol. 12, n° 5, 1997, p. 347-66. Fried V. et Hisrich R., « Towards a Model of Venture Capital Investment Decision Making », Financial

compétences et ressources qu’elle possède ou ne possède pas (Garibaldi, 2001). Cette approche puise son inspiration dans la théorie des capacités organisationnelles de la firme, développée au début des années 90 principalement grâce aux travaux de Barney (1986, 1994, 1996), de Hamel et Prahalad et (1989, 1990) et de Agarwal et Ramaswami (1992), et dont l’intérêt est de reconnaître le rôle actif de la firme face à son environnement et de concevoir la capacité de celle-ci à générer de nouveaux avantages

Porter, M.E., Competitive Analysis, The Free Press, 1980. Prahalad, C.K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Pearson, 2004. Prahalad, C.K., Hamel, G., «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, mai-juin 1990. Ray, G., Barney, J.B., Muhanna, W.A., «Capabilities, business processes, and competitive advantage: Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view», Strategic Management Journal, vol. 25, no 1, 2004, p. 23-37. Roethlisberger, F., The

utopies), Christiane Saint-Jean-Paulin, édition mémoire, collection autrement, 1997. En route vers Woodstock (De Kerouak à Dylan, la longue marche des Baby Boomers), éditions Balland, 2004. San Francisco (1965-1970 les années psychédéliques), Barney Hoskyns, Castor music, 2006. Oh, hippie days ! (carnet américain 1966-1969), Alain Dister, Fayard, 2001. Eros Vinyls (Histoire de l'érotisme à travers 60 ans de vinyles), Bernard Marcadé, édition erem, 2008. Bob Dylan, Lyrics (chansons 1962-2001)

peuvent être qualifiées de stratégiques puisqu’elles procurent un avantage concurrentiel certain à la structure Pour dire d’une compétence ou d’une ressource qu’elle est stratégique, nous nous fonderons sur 4 critères, selon l’outil mis en place par Barney (« Management, Stratégie et organisation », Helfer, Kalika et Orsoni) : la méthode VRIO. - Valeur : cette compétence ou ressource représente-t-elle une opportunité ? - Rareté : l’entreprise a-t-elle l’exclusivité de cette compétence ou ressource 

Contrairement à Prahalad et Hamel qui intègrent la gestion dynamique des ressources dans le processus d’apprentissage stratégique, Wernerfelt le considère comme faisant partie de l’évolution de l’entreprise et donc de sa culture. En effet, pour Jay Barney ‘1991, la firme est un faisceau de ressources (ressource de capital physique, ressource de capital humain, ressource de capital organisationnel) aussi bien tangibles qu’intangibles. Ce qui unit ces ressources en un système unique, c’est un réseau

les concurrents qui sont alors capables d’appliquer les mêmes méthodes de gestion … Elles ne sont pas indéfinies… 2. L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences Apparition de l’approche à la fin des années 80 (Wernerfelt, Barney et Wintern Hamel et Prahalad) Cette approche part, non de la configuration de l’environnement ou de la structure du secteur, mais des ressources et des compétences détenues par les entreprises. Idée fondamentale : l’entreprise la plus compétitive

démographique, nature de l’activité… => apparition de nouveaux besoins. On fait évoluer les compétences à hauteur des besoins pour défendre une position concurrentielle favorable. * Une source d’avantages concurrentiels. Théorie des ressources de BARNEY, 1991. Idée que l’entreprise détient 3 grands types de ressources : capital technique, organisationnel et humain (compétences, intelligence…). Avantage concurrentiel quand ces ressources ont certaines caractéristiques : quand elles créent de la valeur

cinéma, des jeux vidéo, du logiciel informatique ou de la recherche militaire sont bien en avance sur ce qui se fait en art pour des raisons financières aisément compréhensibles. Malgré l'ampleur des budgets investis, l'artiste multimédia Matthew Barney, pour ses films, ou le performer Stelarc, pour ses prothèses computérisées, ne peuvent rivaliser avec les productions de l'industrie militaire de la vision assistée ou de la biorobotique. Quand le médium devient si banal et si transparent, c'est

portables, plus de cent vingt entre- prises se partagent le marché mondial, sans qu’aucune ne domine véritablement. Depuis le début des années 1990, les prix ont diminué de 25 à 30 % par an, et les taux de marge sont passés de 12 à 3 % en moyenne (Barney et Hesterly, 2006). Le taux de croissance de l’activité Si le taux de croissance de l’activité est faible, révélateur d’un secteur à maturité, les entreprises souhaitant se développer n’ont pas d’autre choix que de conquérir des parts de