Bic Macro Environnement

l'organisation de répondre plus efficacement aux changements. Le rapport entre l'audit interne de l'organisation et l'analyse de l'environnement actuel est illustré sur le schéma 2,1. Cette figure montre qu'une organisation existe dans un environnement d'industrie. L'environnement d'industrie et les différents organismes dans l'industrie sont influencés par les forces politiques, économiques, sociales, et technologiques. Chacune de ces forces est inter lié de façon à ce que chacune peut influencer

“Possession processing” 139 “Mental stimulus processing” 140 “Information processing” 140 ii. Le marketing 140 iii. Le marketing mix des services 141 Produit 141 Place et temps 141 Promotion et éducation 141 Prix 141 Environnement physique 142 Procédures 142 Personnes 142 VIII. La politique de prix 143 1. Introduction 143 Le prix 143 i. La relation au prix 143 ii. Les objectifs du prix 144 Objectifs de profits 144 Objectifs de vente 144 iii. La

BCG (Boston Consulting Group). Cabinet de conseil américain créé en 1963 et resté célèbre pour deux matrices : la matrice du portefeuille d’activités mise au point la première fois pour Texas Instrument dans les années 1970 et la matrice des environnements concurrentiels. BCT (Banque Centrale de Tunisie). Banque centrale tunisienne créée en 1958. BCV (Banque Cantonale Vaudoise). Banque cantonale suisse créée en 1845. BDD (Base De Données). Ensemble de fichiers permettant de stocker et de gérer un

exploitation efficiente des ressources et l’exploration de nouvelles opportunités. Elle s’intéresse également aux programmes d’amélioration de la performance ainsi qu’aux processus de planification stratégique dans des entreprises évoluant dans des environnements turbulents et hyperconcurrentiels. Elle est également membre de l’Association francophone de comptabilité et participe activement à des conférences internationales. Samuel SPONEM est professeur visiteur à HEC Montréal. Ancien élève de l’École

sans grand intérêt. Pour que l’approche du cas produise son effet, il faut que les participants puissent se projeter dans la situation et assurer ensuite le décodage leur permettant de retirer du cas les enseignements qui se rapportent à leur environnement. Il n’existe pas de manière simple d’enseigner ou de faire vivre les situations complexes et paradoxales que vivent les dirigeants d’entreprise. Ce sont des expériences difficiles à reproduire dans un programme, au risque de déployer une pédagogie

sans grand intérêt. Pour que l’approche du cas produise son effet, il faut que les participants puissent se projeter dans la situation et assurer ensuite le décodage leur permettant de retirer du cas les enseignements qui se rapportent à leur environnement. Il n’existe pas de manière simple d’enseigner ou de faire vivre les situations complexes et paradoxales que vivent les dirigeants d’entreprise. Ce sont des expériences difficiles à reproduire dans un programme, au risque de déployer une pédagogie

plus (moins) de biens étrangers pour acquérir une unité de bien national et, donc, il y a une perte (un gain) de compétitivité. §2-C-2-e) Le taux de change réel d’équilibre (TCRE) : Le TCRE est le taux de change réel qui prévaudrait dans un environnement non perturbé, c'est-à-dire lors de la réalisation simultanée 121 d’un équilibre dans le secteur interne et dans le secteur externe. La recherche d’un TCRE pour l’Algérie sera l’objet du chapitre 3 intitulés « modélisation de dinar algérien

exploitation efficiente des ressources et l’exploration de nouvelles opportunités. Elle s’intéresse également aux programmes d’amélioration de la performance ainsi qu’aux processus de planification stratégique dans des entreprises évoluant dans des environnements turbulents et hyperconcurrentiels. Elle est également membre de l’Association francophone de comptabilité et participe activement à des conférences internationales. Samuel SPONEM est professeur visiteur à HEC Montréal. Ancien élève de l’École

47 La convergence vers un corps de concepts cohérents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptées au nouvel environnement.........................................................................................50 Chapitre 2 Une nouvelle finalité éthique de l’entreprise : le développement durable ........54 Les évolutions significatives en cours .................

47 La convergence vers un corps de concepts cohérents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptées au nouvel environnement.........................................................................................50 Chapitre 2 Finalités des entreprises et des organisations : créer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes........................