Bic Portefeuille De Marque

disposent de ressources financières importantes, leurs managers n'ont plus recours systématiquement à la diversification, mais redistribuent les liquidités aux actionnaires leur permettant ainsi d'effectuer eux-mêmes la diversification de leur portefeuille. Dès lors, la nécessité d'optimiser l'allocation des ressources en les recentrant sur les véritables métiers de l'entreprise a conduit plusieurs d'entre elles à confier un certain nombre de leurs activités à des fournisseurs extérieurs ; autrement

montée de l’inquiétude 1983-84 : drame du SIDA non traité par l’État 1985-87 : folles années boursières puis krach d’octobre 87 L’individu perd confiance dans l’État Les marques diffusant un modèle de référence par la télévision servent de repères aux consommateurs. Les plus démunis y ont accès par les copies de marques : les me-too products 1991 – 1996 Sens et valeur : les années sagesse 1990-1991 : crise, puis guerre du golfe qui rend dérisoire les excès de la consommation 1993 : choc

l’entreprise les contacte et qu’ils ne sont pas intéressés, qu’ils déclinent l’offre avec courtoisie. Les actions commerciales Pour le développement de l’ECEMA, les actions commerciales sont vitales. Elles permettent à l’ECEMA de développer son portefeuille client : Les entreprises, afin de proposer des alternances aux étudiants ; d’augmenter les inscriptions et accroître les ressources financière de l’école. La prospection d’entreprises En début d’année j'ai été amené à créer un listing d'entreprises

contacte et qu’ils ne sont pas intéressés, qu’ils déclinent l’offre avec courtoisie. Les actions commerciales Pour le développement de l’ECEMA, les actions commerciales sont vitales.Elles permettent à l’ECEMA de développer son portefeuille client : Les entreprises, afin de proposer des alternances aux étudiants ; d’augmenter les inscriptions et accroître les ressources financière de l’école.La prospection d’entreprisesEn début d’année j'ai été amené à créer un listing d'entreprises

d’achat 4.2 L’analyse de la part de marché 4.3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 5 LE SYSTÈME D’INFORMATION

part de marché 4.3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5 VII Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 111 112 113 119

La Bourse Gérard Horny La Bourse pour les Nuls © Éditions First-Gründ, 2009 pour la première édition, 2012 pour la deuxième édition. Publié en accord avec Wiley Publishing, Inc. « Pour les Nuls » est une marque déposée de Wiley Publishing, Inc. « For Dummies » est une marque déposée de Wiley Publishing, Inc. Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout

le consommateur n’est plus dupe. Elle ne peut plus se contenter de vanter les qualités de ses produits. Pour se différencier de ses concurrentes, une marque doit dépasser le simple état de marque et devenir une métamarque. En d’autres termes, elle doit faire partie des marques « qui ne vendent pas des produits, qui ne vendent pas leur nom – leur marque – elles racontent une histoire, une histoire qui se propage… et qui fait vendre » comme l’explique Sébastien Durand dans son œuvre Storytelling – Réenchantez

du risque de marché sur le portefeuille de titres, ni du risque de défaut sur le portefeuille de prêts des banques, comme l’illustrent les turbulences financières de 2007-2008 et la contraction du crédit qui s’en est suivie (Barrell et Davis, 2008, pp. 5-8). 1.2 Microfondements II: vers une approche de diversification L’intérêt des banques à gérer de façon conjointe leurs principaux risques de bilan au moment de décider le volume et la composition de leur portefeuille de crédit a été mis en avant

163 sociétés de gestion montrent que celles expérimentées et de grande taille accordent une plus grande importance à leur stratégie de diversification. Plus l’aversion au risque est importante, plus la société de gestion cherche à diversifier son portefeuille en augmentant le nombre des entreprises à financer ou en poursuivant la diversification à travers des secteurs ou des stades d’intervention. Il semble que les sociétés de gestion filiales des banques préfèrent répartir leurs investissements à travers