Btp Opportunités Menaces

offre globale de services urbains, que l’on a appelé par la suite les multi-utilities. Eau/assainis sement Exploitation Énergie Déchets Transports urbains Télécoms Diversification horizontale Ingénierie (conception/ réalisation) Construction (BTP) Equimentier Des entreprises multiservices Diversification verticale Un modèle économique fondée sur l’intégration verticale et horizontale des activités de services urbains Opérateurs de services urbains : les acteurs, les stratégies, les perspectives

stratégiques............................................................. 48 2.1. Vision ................................................................................................................................. 48 2.2. Défis, atouts et opportunités ............................................................................................. 52 2.3. Orientations stratégiques .................................................................................................. 55 Chapitre III

l’énergie avec 17 % ; suivi des opérations Télécoms et Internet avec 14 %. En troisième lieu, on a le secteur des banques, assurances, commerce, médias 13 %, ainsi que celui du tourisme et de la restauration avec le même pourcentage. Le secteur du BTP, immobilier et logistique se classe en cinquième position (11 %). Les 5 secteurs concentrent l’essentiel des IDE à destination des pays MOAN (plus des 2/3) ; la part des autres secteurs ne dépasse pas 5 % du total (ANIMA, 2007). Cette répartition sectorielle

vous serez amenés à prendre des décisions stratégiques et en voir l’implication. La délimitation du concept de stratégies administratives : fonctions, limitations et critères d’évaluation. La compagnie et son environnement : le rapport entre les opportunités et les ressources. La compagnie et ses stratégies : le rapport entre les stratégies et les valeurs personnelles. La compagnie et ses responsabilités sociales : l’interface entre les stratégies administratives et les valeurs morales. -Objectifs

directeur du cabinet d’expertise comptable EURAFRIQUE sous la forme d’une entreprise individuelle. Il est situé au quartier NKOMKANA à Yaoundé, il est immatriculé au RCCM au N°RC/YAO/2010/A/1031 et a pour activités principales les prestations de services, BTP et commerce général. I-1.1.1.2.OBJECTIFS. Le bureau FCS a été crée dans le but de d’atteindre les objectifs suivants :-Offrir à ses clients et particulièrement aux PME (petites et moyennes entreprises) un service de proximité et de qualité;-Amener toutes

problème crucial : parmi les 15 à 24 ans entrés dans la vie active, soit 33% des jeunes de cette tranche d’âge, plus de la moitié sont au chômage. Cependant, on note une baisse significative du taux de chômage depuis 2004 compte tenu du dynamisme du BTP (le nombre d’allocataires de l’Assedic a diminué de 8,8% en 2004). La pression sur le marché de l’emploi va s’atténuer au cours des années à venir. La population active s’accroît actuellement de plus de 7 000 actifs par an. Selon le scénario central

l’augmentation des capacités de production. Les programmes d’infrastructures routières, de tourisme et d’installations sportives ainsi que la ferme volonté affichée par le gouvernement de résorber le déficit en logement social, constituent des opportunités certaines pour cette industrie en plein développement. D’autant plus que la consommation de ciment par habitant au Maroc reste largement en deçà des chiffres réalisés par des pays à économies similaires. A titre indicatif, elle était, à fin 2002

démarches stratégiques. Postulats La stratégie d’entreprise dominante jusqu’à la fin des années 70, est illustrée par le jeu d’échec. Les entreprises doivent développer leurs capacités d’anticipation afin d’être préparées à affronter les menaces et saisir les opportunités. Mais la problématique du joueur d’échec est différente de celle du dirigeant, qui ne sait pas comment les pièces se déplacent : elles peuvent faire preuves d’opportunisme et changer de couleur… En situation d’incertitude, le calcul

pression concurrentielle ____________________________ 25 3.4.1 Pouvoir de négociation des clients ____________________________ 25 3.4.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs ________________________ 26 3.4.3 Menace des produits de substitution ___________________________ 26 3.4.4 Menace de nouveaux entrants _______________________________ 27 3.4.5 La réglementation _________________________________________ 27 3.4.6 La concurrence intra-sectorielle ______________________________ 27

partenaires proches tels que les clients ou les fournisseurs * L’entreprise en interne Les facteurs macroenvironnementaux sont les facteurs qui influencent directement les réactions de l’entreprise : * L’environnement international avec ses opportunités (par exemple l’eldorado des pays émergents tels que le Brésil, l’Inde, la Russie ou la Chine) ainsi que ses contraintes (par exemple le protectionnisme de certains Etats, la stabilité politique d’un pays…) * L’environnement social. Les salariés