Btp Opportunités Menaces

des GSB (actions commerciales temporaires, proximité, disponibilité…). Les grossistes spécialisés s’adressent exclusivement aux professionnels sur leurs activités de second œuvre. Compte tenu des volumes achetés, les grandes entreprises de BTP (majors tels que Vinci, Eiffage…) s’approvisionnent principalement directement auprès des industriels. Tout comme les artisans, les PME s’approvisionnent auprès des négociants car ils n’ont pas un accès direct aux industriels. 1.1.2. Cycles et saisonnalité

politique et géopolitique de sa région. En effet les conséquences économiques d’un basculement de l’économie socialiste de marché à une économie libérale sont handicapantes. Certes, l’indépendance vis-à-vis du régime communiste de l’URSS est une opportunité pour la Tchécoslovaquie de mener une réforme économique profonde et cohérente avec les enjeux de son siècle, mais l’économie et l’industrie tchécoslovaque particulièrement sont marquées par les pesanteurs et les défaillances de plus de quarante

[pic] [pic] Le 14 mai 1986, la décision de privatiser TF1 est rendue publique. Première chaîne du paysage télévisuel français, son rachat par le groupe Bouygues le 16 avril 1987 constitue un virage stratégique important pour le leader français du BTP. En un peu plus de vingt ans, Bouygues l’a transformée en un acteur majeur de l’audiovisuel. TF1 a développé son portefeuille d’activités par rachat, alliance ou croissance interne. Son métier a évolué passant d’un diffuseur de contenus télévisuels

BOUYGUES est aujourd'hui une structure qui compte dans l'hexagone et de par le monde, ce n'est pas seulement parce qu'il s'agit d'une entreprise familiale. Francis, le fondateur, a su amener sa société à devenir importante à la fois en profitant des opportunités de son environnement et surtout en établissant des liens forts avec ses parties prenantes. La stratégie de l'entreprise a, pendant très longtemps, été axée sur la prise en compte des besoins de ces dernières. Une étude des relations existantes

par Eric Denoyer (PDG). Le deuxième opérateur, potentiel acquisiteur de SFR, est Bouygues Télécom, filiale du groupe Bouygues. Bouygues est un groupe industriel dirigé par Martin Bouygues (PDG). Les activités du groupe sont historiquement liées au BTP et à l’immobilier. En parallèle, le groupe s’est diversifié dans les médias avec le rachat de TF1 ou les télécoms avec l’obtention de la 3ème licence de téléphonie mobile en 1994 : Bouygues Télécom est né. Son PDG actuel est Olivier Roussat. Maintenant

en milieu urbain (de 36,9% à 37,4%) et a régressé de 0,4 point en milieu rural (de 55,8% à 55,4%). Les services, principal secteur pourvoyeur d’emplois nouveaux Au niveau sectoriel, après une hausse continue ces dernières années, le secteur des BTP a enregistré sa 2ème baisse trimestrielle consécutive avec 6.000 emplois perdus entre les troisièmes trimestres de 2010 et de 2011 (soit une diminution de l’emploi dans le secteur de 0,6%). En revanche, tous les autres secteurs ont vu leurs volumes

Partie 1 : Problème décisionnel et stratégie de recherche d’information I. La PME HGD, fabricant de quincaillerie pour le bâtiment On considérait, jusqu’il y a peu de temps, que les entreprises du BTP n’avaient pas à se soucier quant à leurs marchés et n’éprouvaient pas le besoin de recourir à de la communication ou encore d’élaborer une stratégie. Dans la conjoncture actuelle, les fabricants de quincaillerie doivent avoir conscience qu’il est nécessaire, pour leurs survies, de s’adapter

part du secteur dans la valeur ajoutée en 2002. La période de référence est 1990-1980 et deux périodes ont été choisies à des fins de comparaison : 1990-1994 et 1996-2002 soit avant et après la signature des accords de Barcelone. -10- et le BTP, le taux de croissance a été inférieur à celui des années 80, ce qui est une conséquence directe de l’effort d’ajustement mis en œuvre. Par contre, le PIB a été tiré par l’agriculture, les transports et les télécommunications. √ Dans la période récente

l'on va donc attendre, du manager-stratège, ce n'est plus seulement d'être un bon gestionnaire, rationnel et maîtrisant bien son domaine d’activité. Il doit en plus savoir repérer les tendances, s'y adapter instantanément, exploiter les moindres opportunités d'une analyse permanente des mutations technologiques, concurrentielles, sociétales, politiques, culturelles, qu'il s'agisse de sa propre sphère d'activité ou de domaines connexes. Il devient dès lors évident que l'analyse stratégique revêt une

la suivante : d’une part, elle procèdera à son diagnostic interne afin d’évaluer quelles sont ses propres forces et ses propres faiblesses dans son domaine d’activité, d’autre part, elle effectuera un diagnostic externe pour définir les opportunités et les menaces qui s’offrent ou pèsent sur elle dans la zone géographique qu’elle a ciblée. La confrontation de ces deux aspects lui permet d’aboutir à un audit global de sa situation commerciale à partir duquel elle pourra déterminer quelles sont, pour