Business Process Outsourcing

cas multi-sectoriels Sabrina Loufrani-Fedida To cite this version: Sabrina Loufrani-Fedida. Management des comp´etences et organisation par projets : une mise en valeur de leur articulation. Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels. Business administration. Universit´e Nice Sophia Antipolis, 2006. French. HAL Id: tel-00726441 https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00726441 Submitted on 30 Aug 2012 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination

d’une entreprise à percevoir le contexte et les limites de son initiative ». Simpliste, certes, mais réel début de réflexion. Quoi qu’il arrive, en 1980, il s’agit d’avoir « l’esprit maison ». Les thèmes à la mode portent sur l’explication des process, l’amélioration du dispositif industriel, la sécurité, les prouesses techniques, les implantations géographiques, la vie des salariés (par le petit bout de la lorgnette… carnet, mariages, naissances, parfois décès), les compétences, la formation,

de vos produits. Antoine Nardèze Alcyonix France, Groupe SQLI CMMI for Development, Version 1.3 Preface CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) models are collections of best practices that help organizations to improve their processes. These models are developed by product teams with members from industry, government, and the Software Engineering Institute (SEI). This model, called CMMI for Development (CMMI-DEV), provides a comprehensive integrated set of guidelines for developing

mechanical design projects. During this work, we consider the social and cooperative aspects of the mechanical design process where professional actors work together, create, share and use their knowledge in order to carry out the same aim: the development of a new mechanical system. Four aspects were essentially developed in this work : - The design of a mechanical design process organizational model where are represented the roles of the actors, their interactions and the knowledge they use and

199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION

tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model» associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir faire et ses compétences. 7- Plan d’actions Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, Comment

diversifiées. La conjugaison de nouvelles tâches de traitement de l’information automatisée avec la nécessaire mise à jour technique de leur propre activité développe chez les cadres de nouvelles compétences, notamment en termes de contrôle, gestion des process et modes opératoires, respect des délais et réglementation. Ce qui est gagné en autonomie dans la gestion de leur poste pèse parfois en termes de responsabilité personnelle quant à l’atteinte de certains de leurs objectifs de travail. Cette évolution

contrôle quasi-total de la part des firmes de grande taille évoluant en situation d'oligopole : « En effet, normalement, les firmes disposent d'une organisation et d'employés dont les missions sont de préparer l'introduction des innovations de process dans le process de production existant, de préparer de nouveaux produits à destination du marché et de mener à bien leur lancement. En somme, les firmes appartenant à ces oligopoles « routinisent » non seulement l'activité inventive, mais aussi l'intégralité

199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION DE

propres, avec France Investissement. 5 N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6 Executive Summary Business startups in France have been facilitated in recent years, notably through the establishment of the business start-up agency. Entrepreneurs continue nonetheless to face daunting challenges. Thus, financial, legal and tax issues remain complex. After businesses start up, they follow different growth paths, depending on their genetic make-up. Some remain Very Small Enterprises