Business Process Outsourcing

APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9.1 – LA COMMUNICATION 129 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 132 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 134

pour la gestion de disposition de formulaire à leur relation avec le comité d’entreprise. c) Le B to G : L'échange électronique entre les entreprises privées et le gouvernement, souvent appelé B to G (se prononce bi-tou-dgi), acronyme anglais de Business to government. d) Le G to C : L’échange électronique entre le gouvernement et les consommateurs, permet aux gouvernements de communiquer avec ses citoyens e) Le A to A : L’échange électronique entre les administrations (Administration to Administration)

• Promouvoir l'élaboration de cartographie • • • • • • • des processus critiques de l'entreprise ; Introduire les nouveaux outils de gestion des processus tels que le BPM (Business Process Management) et l'instrumentation associée avec le Monitoring et l'implantation des indicateurs clés (Business Activity Monitoring) ; Participer, sur demande, aux activités des centres de compétences sur l'optimisation des processus d'entreprise ; Promouvoir l'amélioration des processus d'innovation

DE L’ORGANISATION 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 9.1 – LA COMMUNICATION 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION 3 5 8 10 14 18 23 27 33 36 40

processus par processus, l’organisation et les moyens nécessaires. Le tout sans tenir compte de l’organisation actuelle de l’entreprise, que l’on va « reconcevoir » pour donner à chaque processus les moyens dont il a besoin. On parlait alors du « Business Process Reengineering » (BPR). C’était une approche généralement très drastique qui reconstruisait l’entreprise en partant quasiment de zéro. Ce côté drastique, avec souvent de nombreux licenciements à la clé (n’oubliez pas qu’il s’agissait d’entreprises

Capability Maturity Model ». Parmi les nombreuses possibilités, nous avons finalement opté pour « Modèle de maturité et d’aptitude ». Nous nous sommes aussi interrogés sur les « equivalent staging », « target staging », « appraisal », « assessment », « business objectives », « goal », « manager »1, ainsi que sur les « SOW », « NDI », « COTS ». Nous avons conservé tels quels les sigles et acronymes concernant les composants et domaines de processus (GG, GP, SP, REQM, PP etc.), confor, mément à l’usage que

(externalisation des missions) et interne (fournisseur de services auprès des managers et des salariés), la fonction RH doit adopter un double positionnement. Pour être crédible, elle doit optimiser son organisation interne en gérant son service comme une business unit et donc chercher à améliorer ses processus. Par ailleurs, elle doit choisir le type d’organisation le mieux adapté aux besoins de ses clients internes pour chaque prestation RH. Une fois analysées leurs attentes, elle doit donc repenser l’organisation

d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de

d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de

/ I hope to spend a year travelling around / before I begin my higher C D education at university. 46 23. Our company is more responsible than theirs / in providing additional services after A B securing a sale. / We have been in the business since five years and, / as a result, C D the number of services we offer has increased very significantly. 25. Cycling is declining at such an alarming rate in Britain / that a whole generation of A B children may never experience the health