Cannibalisation Des Drives

manque de savoir-faire dans le domaine de l’e-commerce. D’autres enseignes ont été confrontées à cette problématique et ont relevé le défi de l’e-commerce, avec succès, comme dernièrement Gitem et Celio. Le premier a résolu le problème de la cannibalisation des ventes par le site marchand en rattachant l’internaute au magasin le plus proche. Quant au second, il a compensé sa méconnaissance du métier en sous-traitant la création du site, sa gestion, la logistique et le marketing en ligne. Le

prenantes ..................... Les parties prenantes .................................................................. Les aspirations des parties prenantes ........................................... V CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET Drivers et satisfiers ..................................................................... Les contraintes à prendre en compte ............................................ 56 58 63 65 67 72 75 78 81 83 84 85 90 91 95 97 99 103 105 107 109 110 111 113

additionnels
 constatés
 à
 l’innovation
 réalisée,
 notamment
 dans
 le
 cadre
 d’innovations
 multiples
sur
un
même
produit.
 Le
 rapport
 de
 PricewaterhouseCoopers
 (2010)
 souligne
 également
 que
 l’innovation
 peut
 induire
 des
 phénomènes
 de
 cannibalisation
 ou
 de
 stimulation
 entre
 les
 nouveaux
 produits
 et
 les
 produits
 existants,
 ce
 qui
 s’approche
 de
 la
 problématique
 des
 produits‐joints.
 Or
 l’indicateur
 de
 revenus
 issus
 de
 nouveaux
 produits
 ne
 permet
 pas
 de
 prendre


d’un canal de distribution complémentaire, soit d’un canal nouveau. Pour les entreprises existantes, la question de la substitution ou de la complémentarité par rapport aux circuits existants se pose » (Kalika, 2000 : 10). Ainsi, le risque de cannibalisation est patent, en ce que les nouveaux canaux peuvent détruire la valeur des ressources financières précédemment investies dans les canaux existants, et réduire de ce fait la rentabilité de l’entreprise, dans l’hypothèse où les clients se détourneraient

68 Pour la diversification de l’offre, la stratégie multicanale de Carrefour passe par le Web, En juin 2006, Carrefour lançait ses propres sites de e-commerce : électronique Ooshop pour l’alimentaire CarrefourOnline pour le non alimentaire Drives et magasins sont deux formats différents, avec des politiques prix et des communications différentes mais complémentaires. Répartition du CA par format et par activité : - Hypermarchés :57% - Supermarchés : 17% - Maxi discompte : 10% - Autres

confiserie, a commencé à se développer il y a une trentaine d’années. Ce n’est que dans les années 1980 qu’elle a franchi le seuil de la grande distribution. 1. Easingwood C., Coelho, F. (2003), « Single versus Multiple Channel. Strategies.Typologies and Drivers », Service Industries Journal, 23, 2, 31-46; Alptekinoglu A., Tang C. (2005), « A model for analyzing multi-channel distribution systems », European Journal of Operational Research, 163, 3, 802-824. 2. Jallais J. (1997), Canaux de distribution, Encyclopédie

confiserie, a commencé à se développer il y a une trentaine d’années. Ce n’est que dans les années 1980 qu’elle a franchi le seuil de la grande distribution. 1. Easingwood C., Coelho, F. (2003), « Single versus Multiple Channel. Strategies.Typologies and Drivers », Service Industries Journal, 23, 2, 31-46; Alptekinoglu A., Tang C. (2005), « A model for analyzing multi-channel distribution systems », European Journal of Operational Research, 163, 3, 802-824. 2. Jallais J. (1997), Canaux de distribution, Encyclopédie

et le marché en pleine expansion, il attire la concurrence prête à investir. ■ 31 122576DGQ_Dossier_02 Page 32 Mercredi, 3. octobre 2007 4:37 16 Outil 7 L’analyse concurrentielle Comprendre en profondeur ses concurrents What drives the competitor Ce qui conduit le concurrent What the competitor is doing or is capable of doing Ce que fait le concurrent ou ce qu’il est capable de faire Objectives Strategy Objectifs Stratégie Competitor Response Profile

troisième livre sur le réapprovisionnement continu 176. Premier outil de simulation de la réalité, sur le modèle de son « grand frère » MRP-2 appliqué à la production, DRP permet d’évaluer l’impact d’une hausse des ventes, d’une promotion, d’une cannibalisation des ventes, d’un lancement de nouveau produit, d’une rupture de stock, d’un transfert inter-sites, etc. sur l’ensemble du réseau de distribution en termes de taux de service, de niveau de stocks, de besoin en capacité d’entreposage ou de transport

contraintes légales et des réactions des autres acteurs est aussi nécessaire. Par exemple, la réduction de prix diminue la marge absolue d’un distributeur lorsque celui-ci applique un coefficient multiplicateur. Une marge plus faible et une possible cannibalisation des ventes de sa marque de distributeur risquent de limiter son effort de vente pour promouvoir le produit. Finalement, des ajustements marginaux peuvent être effectués en tenant compte de prix dits « psychologiques ». Certaines valeurs ou terminaisons