Capabilité

s’intéresse donc à la satisfaction des besoins fondamentaux des individus. Cette notion souligne également que le développement humain et le bien-être vont bien au-delà de ces trois dimensions pour englober une gamme plus large de capacités ou capabilités incluant les libertés politiques, les droits de l’Homme et, reprenant Adam Smith, « la capacité d’apparaître en public sans avoir honte ». 9. Le PIB par tête étant trop réducteur pour mesurer le développement, les économistes du PNUD (organisme

des niveaux de satisfaction des besoins essentiels comme l’ont prôné pendant longtemps les vulgates économicistes et développementistes. De même, les conceptions de développement fondées sur la justice sociale semblent trouver dans la notion de capabilité un prolongement fondamental : le principe de redistribution des revenus est, à terme, inefficient s’il ne s’appuie pas sur un niveau suffisant de potentialités humaines élémentaires (PNUD, 1996) : possibilité de vivre longtemps et en bonne santé

séries au cours des chapitres suivants. SYSTEME COMMERCIAL PILOTAGE Assurer la Développer partenariats stabilité de la clients fournisseurs demande Appeler par aval Maîtriser les en-cours Piloter en FIFO Accroître la flexibilité Accroître la capabilité JUSTE A TEMPS Accroître la disponibilité Standardiser PRODUITS Introduire la fabricabilité à la conception Créer des groupes de produits Adapter la structure Développer la polyvalence Implanter en ligne de produits MOYENS PHYSIQUES Fluidifier

des niveaux de satisfaction des besoins essentiels comme l’ont prôné pendant longtemps les vulgates économicistes et développementistes. De même, les conceptions de développement fondées sur la justice sociale semblent trouver dans la notion de capabilité un prolongement fondamental : le principe de redistribution des revenus est, à terme, inefficient s’il ne s’appuie pas sur un niveau suffisant de potentialités humaines élémentaires (PNUD, 1996) : possibilité de vivre longtemps et en bonne santé

risqués “ scénarisables ” : sûreté nucléaire, chimie...) relève souvent de ce type d’approche. Exemple : l’utilisation du contrôle statistique de processus, chez Usinor, pour maîtriser les risques de non-respect des spécifications produits (indices de capabilité) dans un processus de production industriel 1. Dans un contexte incertain, la distribution de probabilités est inconnue ou elle change avec le temps du fait d’un retour d’expérience, d’un apprentissage dans la capacité d’anticipation, lui-même lié

finaux ; • défauts trouvés lors des revues par les pairs ou pendant les tests ; • mesures de productivité supérieures à celles attendues ; • rapports de problèmes liés à la gestion de projet qui requièrent une action corrective ; • problèmes de capabilité du processus ; • mesures de la valeur acquise par le processus (comme l’indice de performance des coûts) ; • mesures de capacité de traitement, d’utilisation des ressources ou du temps de réponse ; • problème de fourniture du service ou de

Autocontrôle     3.2 Maîtrise statistique des procédés (MSP)    3.2.1 Outils de description du procédé    3.2.2 Outils de recherche des causes de variabilité du procédé    3.2.3 Outils pour la mise sous contrôle statistique du procédé    3.2.4 Capabilité d’un procédé (méthode six sigma)    3.2.5 Cartes de contrôle     3.3 Plans de contrôle par échantillonnage Contrôle de réception Les 14 points de DEMING : (extrait de « Management : la route de Deming » par William Scherkenbach, commentaire

le projet et donnera les instructions à la DI. Le groupe de travail est constitué de : R. Diouri, M. Taj, F. haydi, et H. ALAMI OUAHABI. Le délai de réalisation de cette action est de 2 mois. 15 2.2.2 Etape 2 : (M) Mesurer (Quelle est la capabilité du process considéré?) Lors de cette étape il faut faire un état des lieux de l’existant en identifiant les gaspillages et en repérant tous les autres problèmes qu’il peut y avoir pendant la mesure. Une fois l’étape achevée on obtiendra une évaluation

d’harmoniser et d’optimiser les différentes pratiques fonctionnelles et opérationnelles de l’organisme. Maîtriser les processus correspond à : des objectifs et composants clairement définis des validations, mesures, et obtention du résultat attendu, des capabilités et reproductibilités assurées. CRITERES D’EVALUATION Comment l’entité, à partir de sa finalité et de la spécificité de son activité, a recensé l’ensemble de ses processus-clés ? Quels sont ces processus ? Comment sont-ils maîtrisés ? Comment

Autocontrôle 3.2 Maîtrise statistique des procédés (MSP) 3.2.1 Outils de description du procédé 3.2.2 Outils de recherche des causes de variabilité du procédé 3.2.3 Outils pour la mise sous contrôle statistique du procédé 3.2.4 Capabilité d’un procédé (méthode six sigma) 3.2.5 Cartes de contrôle 3.3 Plans de contrôle par échantillonnage Contrôle de réception Les 14 points de DEMING : (extrait de « Management : la route de Deming » par William Scherkenbach, commentaire