Cas Armor Lux

bleues et blanches, évoquant la mer.   Dans les années 1970, Armor Lux se développe considérablement grâce la diversification de son offre et à la création de sa première collection de prêt à porter.   En 1993, elle est reprise par les deux amis Jean-Guy Le Floch et Michel Gueguen, qui prennent le soin de la développer. Le chiffre d’affaire grimpe alors de 19 millions d’euros à 75 millions d’euros entre 1993 et 2009.  Aujourd’hui, Armor Lux se positionne comme un acteur majeur de l’industrie, secteur

QUESTION I ANNEXE I  Secteur d’activité : Industrie textile  Etapes importantes de la vie de l’entreprise : 1983 : Création d’Armor Lux 1945 : Reprise de l’activité 1965 : Maitrise du système de production et du contrôle qualité 1970 : Lancement de la gamme prêt-à-porter 1982 : Mise en place du réseau de boutiques 1993 : Rachat de l’entreprise par Jean-Guy le Floch et Michel Gueguen 1997 : Lancement de la ligne pour enfants 2004 : Ouverture d’une nouvelle usine

fournisseurs: Faible Il y a une multitude de fournisseur mais variation importante du prix du coton. Pouvoir de négociation des clients: Forte car les clients sont assez volatils et l'offre est abondante. 3 Carte stratégique Diversification Amor-lux se trouve entre spécifique et fragmenté. Analyse interne 1 Domaine stratégique |Domaine Stratégique |DAS | |Habillement Grand

Management : Cas Armor Lux 2)1)a) Armor Lux veut être une entreprise indépendante et responsable, proposant des gammes de vêtements, d’accessoires et de produits régionaux de la Bretagne : qualité, innovation, éthique, développement durable et fidélité à la Bretagne sont les mots clés traduisant la vocation d’Armor Lux. 2)1)e) La stratégie d’Armor Lux est plutôt une stratégie « parapluie » avec une ligne directrice délibérée et la prise en compte en permanence des mutations de son environnement

 CAS ARMOR-LUX MANAGEMENT 1) Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Les parties prenantes internes sont les salariés, Jean-Guy Le Floch et Michel Gueguen et les syndicats, il y a aussi les entreprises racheté tel que La société Bermudes (sportswear). Les parties prenantes externes sont les clients, les banques, l’Etat, les collectivités territoriales, les 550 collaborateurs de l’entreprise Armor-Lux, les associés comme Max Haavlar France pour le coton équitable

Armor-Lux Cas ARMOR-LUX Devoir maison de management Travail à faire 1) Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. D’après Freeman : Une partie prenante est un individu ou un groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. C’est l’ensemble des acteurs qui agissent directement ou indirectement sur la vie de l’entreprise et qui sont influencés par l’entreprise. On peut distinguer : Parties prenantes de premier rang

1) Lisez les annexes et complétez la grille de préparation du cas Armor Lux Voir annexe 2) Procédez à l’étude du cas Armor Lux en effectuant les travaux suivants : I) Analysez les déterminants de la démarche stratégique d’Armor Lux a) La mission ou la vocation d’Armor Lux est la conception, la fabrication et la vente de produit dans le domaine du prêt-à-porter. b) Les objectifs stratégiques d’Armor Lux sont les suivants: - De résister à la main d’œuvre peu coûteuse des pays

Cas d’entreprise Armor – Lux : comment accompagner la croissance d’une entreprise textile française Q1. Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Dans cette entreprise, il y a un nombre important de parties prenantes internes : il y a les salariés, les différents associés, les cadres intermédiaires et pour finir les filiales du groupe Armor – Lux. Pour les parties prenantes externes on peut citer les banques, les investisseurs externes (les actionnaires par

de l'Est et la Chine pour leur main d'oeuvre peu coûteuse et leurs infrastructures. Dans le cas de ce transfert, les produits finis sont réimportés sur les marchés européens. De plus, la délocalisation défensive préserve des unités de production dans les pays d'origine : seule une partie de cette production (la plus coûteuse en main d'oeuvre) est délocalisée. C'est d'ailleurs le cas de la société Armor Lux. • La délocalisation induite La délocalisation induite n'est pas un transfert volontaire

revue des cas en gestion RCG N ° 1 2e semestre 2009 Rédacteurs en chef Olivier Joffre Eric Simon le diagnostic de l’entreprise Joffre O. et Simon E. Letranchant G. Editorial Joffre O. et Simon E. Claret N. et Mendez A. Farjaudon A.-L. et Loison M.-C. Pendariès M. Introduction Bonneveux E., Rychalski A. et Soparnot R. Cusin J. Un projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion Le mot du directeur de publication Pourquoi