Cas Eads Management

.................................................................................................................................................................. 323 Chapitre 11 – Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS – Hervé Borensztejn ......................................... 337 Chapitre 12 – Peut-on coacher le changement ? – André de Châteauvieux .................................. 347 Chapitre 13 – Le coach est-il le successeur du psy ? – Catherine Blondel

associatif unique en France et propice au développement des qualités humaines et à l’esprit entrepreneurial. Le programme Grande École Master in Management a pour objectif de former des managers capables de mener des projets et des équipes dans un environnement global. Le programme dispense à la fois des enseignements dans les disciplines fondamentales du management et offre une expertise dans un domaine spécifique. Notre objectif est de former de hauts potentiels aux métiers de demain dans un contexte

s’appliquer aussi bien aux clients externes qu’aux clients internes. Nous pouvons identifier trois niveaux de création de valeur pour le client. Le premier niveau consiste à adapter l’offre produit aux besoins et aux attentes de la clientèle. Dans ce cas, la valeur réside principalement dans les caractéristiques du produit (performance, fiabilité, aspect…). Le deuxième niveau concerne d’une part les caractéristiques du produit et d’autre part, la manière dont le produit est vendu et suivi dans le temps

................................................................................................................................................................. 323 Chapitre 11 – Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS – Hervé Borensztejn ......................................... 337 Chapitre 12 – Peut-on coacher le changement ? – André de Châteauvieux .................................. 347 Chapitre 13 – Le coach est-il le successeur du psy ? – Catherine Blondel

leader dans le segment des avions d’affaires à réaction haut de gamme avec une part de marché de 40%. Son outil industriel est basé sur la spécialisation des sites par filière de production. Dassault Aviation peut ainsi assurer en partenariat le management, le développement, la réalisation et les essais de systèmes aéroportés conçus dans le cadre de programmes internationaux.   I.2. L’avion Rafale et ses caractéristiques Le Rafale est un avion omnirôle destiné à équiper le secteur aéronaval

comment le différencier des plaisanteries sans conséquences? Analyse avec Michèle Mariette, clinicienne du travail.  "Dans l'entreprise, on a plus régulièrement affaire à un harcèlement moral généralement insidieux, fait de non-dits et d'allusions". Le cas DSK a brisé des tabous... même au boulot. La médiatisation de l'affaire a eu des conséquences sur les rapports hommes-femmes dans l'entreprise, affirme Le Monde. Les relations hiérarchiques peuvent être difficiles à gérer, notamment lorsqu'un supérieur

HENRY Jean-Baptiste SCHWARTZ Fabien PELLERAY Yohann FABRE Thierry Stratégie d’entreprise Dossier : Airbus/Boeing [pic] Université de Paris 1 Panthéon Sorbonne – UFR. 06 - Sciences du Management – M1 2010/2011 Introduction S’il fallait appliquer un adage à l’histoire d’Airbus, ce serait « l’union fait la force ». En effet, implanté dans un secteur complexe qui nécessite des investissements colossaux et où la rentabilité n’est obtenue qu’à

globale, puis nous essayerons de comprendre en quoi le concept des compagnies Low-cost s’avère révolutionnaire, puis pour appuyer le profond bouleversement de l’économie du secteur aérien par l’affirmation de ces compagnies nous nous attarderons sur le cas de la compagnie Low-cost Ryanair, leader européen de ce marché et caricature d’un modèle menaçant pour les compagnies traditionnelles. 3 I. ETUDE ECONOMIQUE DU SECTEUR AERIEN Le secteur aérien a connu des évolutions majeures tant sur son fonctionnement

salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle   2 INTRODUCTION (suite)  Les accords strictement dits « de méthode » nʼont pas été retenus, même si certains des accords GPEC analysés incluent un volet « dispositif en cas de projet de lʼentreprise ayant un impact sur lʼemploi ». Les entreprises dont le nom est cité sont celles qui ont autorisé lʼAnact à diffuser leur accord. Ce travail dʼanalyse des accords nʼinclue pas le bilan de la mise en œuvre concrète des dispositifs

cette entreprise, réputée innovatrice, a les moyens suffisant pour se redresser grâce à ses méthodes de management et a ses progrès dans la recherche et le développement. De fait, après avoir montré que Valeo est une grande entreprise confirmée, nous verrons dans une deuxième partie que cette dernière subit la crise. Enfin, nous verrons que c’est une entreprise d’innovation grâce à son management et beaucoup de moyens en recherche et développement. APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE DE L’ENTREPRISE