Cas Ikea Chaine De Valeurs

MEUBLES JOHNSON Analyse de cas Travail présenté à Mme Valérie Francoeur Université des Hautes Études Commerciales 7 novembre 2014 Meubles Johnson Le contexte Organisation L’entreprise familiale Meubles Johnson a été créée en 1960 par M. Gérald Johnson et existe depuis maintenant 40 ans. Elle œuvre dans la fabrication d’ameublement de bureau et vise une clientèle d’affaire ainsi que le marché de la consommation de masse. De plus, cette entreprise est reconnue

Les caractéristiques d’entreprises numériques 14 2. Les différents types de modèles d’entreprises numériques 16 3. Écosystème numérique 19 Partie 2 : Conduire une Entreprise Numérique « cas d’ AMAZON» 24 Listes des figuresFigure 1: Types des modèles

enseigne à partir des sorties entrepôt du distributeur. c) Le Supply Chain Management - C’est la GPA poussée à l’extrême. On appelle SCM (en français GCL : Gestion de la Chaîne Logistique) les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. On parle ainsi de travail en « flux tendu » pour caractériser la limitation au minimum des stocks dans toute la chaîne de production. 2) Les moyens de la logistique : Les investissements

consommation (nom du produit, emballage, message publicitaire, …) - Modifications physiques légères pour donner l’illusion au consommateur que le produit a été spécialement étudié pour ses propres besoins. - Modification lourde : il s’agit de consacrer une chaine de fabrication à une ligne de produits spécialement étudiés pour les marchés étrangers. (Des Gitanes blondes uniquement pour le Japon) - Produit fabriqué spécifiquement pour une zone de marché dont les caractéristiques seront en parfaite harmonie

.................................................................12  2. Le bricolage, une satisfaction personnelle… ..........................................................................................................12  3. Le bricolage, une valeur de signe… ............................................................................................................................13  4. Le bricolage, un passe temps ou une passion ? ...........................................................

marketing strategies. In other words the proof of the impact would aim at optimizing the sensorial marketing role. Octobre 2007 Sommaire Emotional Marketing Page 2 Marketing Expérientiel Page 3 Natures et Découvertes Page 4 Le Cas Ben & Jerry’s Page 5 Vidéo Media in Second Life Page 6 Le « Frog & Rosbif » Page 7 Senseo Page 8 Pascal CHARLIER Directeur AIR BERGER Perfumes Mobile Phones Page 11 Zoom Page 12 Enquête BVA Page 14 Enquête

Gestion du portefeuille 3. Domaines d’activité stratégique a) Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise Nestlé selon les matrices : a) Swot b) Porter 3. Les facteurs

Chapitre 1 : Classifications des formes de commerce 1) Type de propriété ou statut Les indépendants propriétaires d’un seul point de vente (artisans…); Les chaînes de distribution spécialisées ou non (Carrefour, Castorama, Fnac…) Les magasins franchisés qu’on détaillera par la suite (Yves rocher, Dama….) Les chaînes volontaires : « une association de commerçants indépendants formée à l’initiative d’un ou de plusieurs grossistes en vue d’assurer la coordination des fonctions de gros

de gérer des équipes et des coalitions ; une haute sensibilité aux sources de pouvoir formel et informel dans l’entreprise ; une compréhension sympathique des résistances au changement et une habileté à composer avec elles, à les contourner ou, le cas échéant à les éliminer ; une facilité à convaincre, à mobiliser ou à coopter les personnes et les groupes dont le support est essentiel au changement. * Une habileté de gestion symbolique, c'est-à-dire : une haute sensibilité aux mécanismes par

environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenu essentielle. Pour se développer, l'entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel, qu'elle détient lorsqu'elle crée davantage de valeur économique que ses concurrents. Plus récemment, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une stratégie qui prenne en compte les attentes de l'ensemble des acteurs de la vie de l'entreprise. Au-delà des propriétaires et des actionnaires