Cas Pratique Gestion Des Ressources Humaines

DESCRIPTIVE DE LEURS PRATIQUES DE DOTATION, DE GESTION DE LA PERFORMANCE ET DE RÉMUNÉRATION Résumé L’objectif de cette analyse qualitative est d’analyser des cas-types permettant de dresser le bilan des pratiques de gestion des ressources humaines dans les entreprises de haute-technologie informatique. L’analyse de contenu constitue la méthode privilégiée pour cette recherche. Quatre thèmes sont couverts dans le présent article : le recrutement, la sélection, la rémunération et la gestion de la performance

HR_Policy_FR.pdfPolitique des Ressources Humaines Nestlé2 Politique des Ressources Humaines Nestlé 4 Responsabilité partagée 5 Les relations humaines 6 Joindre Nestlé 8 L’emploi chez Nestlé 9 Equilibre entre travail et vie privée 10 Rémunération 11 Evolution professionnelle 14 Relations industrielles 15 Organisation des Ressources Humaines Politique des Ressources Humaines Nestlé Table des matièresPolitique des Ressources Humaines Nestlé3 Politique des Ressources Humaines Nestlé Cette politique englobe

La formation en management SIRH, composée de 7 modules de 1 à 5 jours, s’appuie sur une double approche pédagogique : ≥ un enseignement pratique, qui à l’aide d’études de cas, de témoignages et de retours d’expérience de professionnels de la fonction RH, permet l’acquisition des savoir-faire clés du management des Systèmes d’Information Ressources Humaines, ≥ un enseignement théorique, qui permet l’acquisition des connaissances nécessaires à une meilleure approche du management des SIRH.

référentiel de compétences 11 Comment passer d’une compétence à la gestion des compétences ? 12 La fin du taylorisme 12 Un échange mutuel entreprise – employé 13 Outils de la gestion des compétences 13 Les enjeux de la GPEC 14 Des enjeux pour l’entreprise 14 L’anticipation comme arme 14 S’adapter rapidement à l’évolution de l’environnement 14 Atteindre l’équilibre ressources – objectifs 15 Des enjeux pour le salarié 15 Des investissements

| LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTERNATIONALES | | | | | | Table des matières INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………………………....3 Introduction 3 Chapitre I : le contexte d’internationalisation de la GRH 5 1. La mondialisation 5 2. Les stratégies d’internationalisation des entreprises : la GRHI 7 2.1 L’approche ethnocentrique 7 2.2 L’approche polycentrique 7 2.3 L’approche géocentrique 8 2.4 L’approche régiocentrique 8 3. Concevoir,

La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise1 Par Réal Jacob, professeur titulaire, HEC Montréal, Directeur scientifique, CEFRIO • real.jacob@hec.ca et Sébastien Harvey, M. Sc. management, HEC Montréal • seb_hec@hotmail.com C’est sans doute qu’il existe un réel effet de génération qu’il faut s’efforcer de comprendre si l’on veut éviter deux périls également dangereux quand on dirige une organisation : nier la différence

talents. Le savoir et le capital humain seront dans les années à venir les facteurs de production les plus significatifs. Dans leur livre HR scorecard: Linking People, Strategy & Performance, les auteurs calculent que 85% de la valeur créée provient de ressources intangibles. Lorsqu'une ressource expérimentée part à la retraite ou quitte l'entreprise, elle emporte avec elle une mine de connaissances inestimables et son remplacement s'avère souvent difficile. Gestion et développement des talents Dans

NTRODUCTION Le cycle de formation s’intègre au cœur du processus de gestion des ressources humaines et, de ce fait, est fortement lié aux orientations des entreprises. La formation du personnel est un investissement puisqu’elle permet aux entreprises d’accroître les compétences des employés et de développer de nouvelles habiletés afin d’augmenter la qualité de leurs produits et services ainsi que la productivité de leur main-d’œuvre. Elle se présente donc actuellement comme une activité à valeur

I. Encadré par M. Benmoussa 2013 Gestion des ressources humaines 1 Biographie de l’auteur Bernard Gazier, ancien élève de l ’Ecole Normale Supérieure (entré en 1970), est professeur agrégé de sciences économiques à l’université de Paris1 (Doctorat obtenu en 1979 et l’agrégation en 1983) où il est économiste du travail et spécialiste des politiques de l’emploi. Il exerce par ailleurs la fonction d’expert auprès du commissariat général au plan, de la communauté européenne, du bureau international

glorieuses on est passé de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines. Problématique : quelle est l’évolution de la GRH et du métier de DRH ? Et quelles sont les nouveaux défis confrontés ? Nous étudierons dans un premier temps l’évolution, de la GRH et du métier de DRH ainsi que leurs origines, et dans un deuxième temps nous étudierons les nouveaux défis et obstacles confrontés. 1/ Evolution de la GRH et du métier de DRH A/ De la gestion du personnel à la GRH Le