Chaine De Valeur Bmw

classique) sur l’analyse concurrentielle et en s’appuyant sur les modèles antérieurs, Michael PORTER propose en 1980 le modèle des 05 forces concurrentielles. Il y développe également les notions de stratégies génériques, groupes stratégiques et chaine de valeur. C’est ainsi que notre exposé consistera à parler tour à tour de ce modèle, des notions susmentionnées ainsi que des limites de ce modèle. I- LE MODELE DES 05 FORCES CONCURRENTIELLES Il s’agit au départ de 05 forces notamment : * Le pouvoir

“gentils” contre les “méchants”, les cowboys contre les indiens, etc. 1ère image : tête rasée avec crête en très gros plan, peut-être un punk, tatouage “not” sur le front : pourquoi ? = “no future” Le mouvement punk exprime une révolte contre les valeurs établies, qui privilégie l'expression brute et spontanée. Le punk est porteur d'une volonté de « tabula rasa » mais aussi d'un renouveau culturel Diffusion en entier Cette bande-annonce vous donne-t-elle envie de voir le film ? (cf. 1’11”) Les deux

concurrentielle. Comment Porter a-t-il acquis sa renommé ? Dans un premier temps nous allons voir les grandes lignes de sa vie, ensuite nous verrons quelle a été sa théorie sur les avantages compétitif et enfin nous nous intéresserons a son analyse sur la chaîne des valeurs et sur les pôles de compétences. Sa vie Il est né en 1947, c’est un professeur de stratégie d’entreprise de l’université de Harvard il se déclare également spécialiste de l’économie du développement. Il est diplômé de l’Université de

premier partenaire économique de la France).  Le commerce intrabranche (ou échanges croisés) est très développé dans les pays développés (voitures françaises contre voitures allemandes ; la Suède exportant ses Volvos vers l'Allemagne qui lui vend des BMW…). Les échanges intra-branches représentent 50% des échanges entre pays développés.  Les firmes multinationales sont à l’origine d’un important commerce intrafirme représentant plus du tiers du commerce mondial de marchandises. Les stratégies des

sélectionner les marchés, les démarches, les modes de concurrence concevables pour la forme et ses acteurs. Elle apport également une vue des évolutions probables : au niveau des firmes en présence et du secteur. Ainsi, elle permet finalement d’évaluer la valeur du secteur et des ressources à mobiliser pour améliorer, modifier ou abandonner la position relative de l’entreprise. 1/ Identifier les mouvements des concurrents A/ Les signaux du marché L’approche industrielle préconise l’adéquation entre les

Local État du marché du travail Facteurs socioculturels Changement de la ligne stratégique L'état du marché du travail Le niveau des rémunérations Le degré de syndicalisation Menaces ☺ Opportunités Facteurs socioculturels Systèmes de valeurs Mobilité de la main-d’œuvre Attentes, aspirations, exigences... Délocalisations ? 12 Stabilité politique Environnement Politique Stabilité monétaire Changement de la ligne stratégique Stabilité politique Législation Groupes de pression

d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe PESTE = Politique – Demande – Offre -Concurrence -Groupes Économique – Social Technologique Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès 24/03/15 Matrice de Portefeuille d’activités 8 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini

Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 19/08/2013 7 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Externe Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Demande – Offre Concurrence -Groupes Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Interne Matrice

Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 07/10/2012 7 I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Externe Interne Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Demande – Offre Concurrence -Groupes Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille

de l’automobile fin 2014 : 8 Analyse SWOT Renault : 9 Analyse SWOT Nissan : 9 Opportunités et menaces sur le marché : 10 Analyse externe : 11 Les 5 forces de Porter 13 Analyse interne – Alliance Renault Nissan 14 Capacité stratégique : VIRN 14 Chaine de valeur (compétences clés) 16 Conclusion 17 Sources 18 Introduction : Née en 1999, avec la prise de participation de 44% du constructeur français dans le capital du japonais, l’alliance occupe aujourd'hui le quatrième rang mondial. Elle se classe