Chaine De Valeur Bmw

clients, Nespresso va encore plus loin dans sa démarche… en distribuant leurs produits via des boutiques spécialisées afin d’établir une relation privilégiée avec leur clients. Grâce à la CRM, ils ont su adapter leur communication en fonction des valeurs du consommateur et se construire une base de données exceptionnelle. Le club Nespresso, c’est quoi ? Toute personne qui achète une machine Nespresso devient automatiquement un membre actif du club. Aujourd’hui ce club compte près de 1.2 millions

Pauline STRATOSCOPE CRET Loris DUBOIS Manon GUERBAS Sarah SOUBIRAN Anna STRATÉGIE D’ENTREPRISE CAS PRATIQUE : EBAY COMME PRÉCURSEUR DU E-COMMERCE1 2 Sommaire Introduction3 I. Diagnostic stratégique: 5 1. La chaîne de valeur (PORTER) 5 2. Les outils SWOT 5 a. Diagnostic interne (Forces et faiblesses) 6 b. Diagnostic externe (Menaces et les opportunités) 8 II. Les ressources et compétences de l’entreprise 10 1. Ressources 10 2. Avantage concurrentiel 11 III. Comment

l’environnement externe 4 1.1.1) Analyse PESTEL 4 1.1.1.1) Tendances dégagées par l’analyse PESTEL : 5 1.1.2) Les forces de Porter 6 1.1.2.1) Analyse : 7 1.1.2.2) Facteurs Clefs de succès : 8 1.1.3) Chaine de valeur 8 2.1) Analyse SWOT, ANSOFF, Matrice BCG et Matrice Mc Kinsey 10 1.2.1) Analyse SWOT 10 1.2.2) ANSOFF 11 1.2.3) Matrice BCG de DACIA 11 1.2.4) Matrice Mc Kynsey de DACIA avec la Logan 12 1.3) Choix de la

stratégique ? Segmentation stratégique vs segmentation marketing A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice

du client. Analyse des « economics » du client et des leviers de profitabilités. Innovation focalisée de produit avec le client. Assemblage personnalisé de produits ou de services. Développement d’une supply chain intégrée (lean : comment optimiser la supply chain). Distribution direct. Elargissement horizontal de l’offre Cross selling faire de la vente complémentaire Intégration horizontale up selling : monter en gamme Facilities management VERROUILLAGE DU SYSTEME

Loulidi marque Renault BMW Peugeot Renault numéro 15402A15 98410A17 12101A15 154210A15 16 Table – ligne/colonne Attribut 17 Attribut A chaque attribut correspond Un nom (lettre, chiffre, trait d’union) ∈ à un domaine (Type : entier, réel, chaine…) Atomique : non décomposable Brut : non calculé Peut être clé – unique Peut être null Ordre des attributs quelconque 18 Valeur Null Null = non renseigné Valeur inexistante Valeur non encore connue Valeur impossible 19 Tuple

connaissances nouvelles. Plus les Chinois y sont exposés, plus ils en redemandent. Dans un monde où de plus en plus de gens peuvent s’offrir des sacs Vuitton ou une berline de luxe, la connaissance devient la nouvelle valeur. Et quand il s’agit de biens de luxe, “l’histoire et les valeurs” de la marque comptent plus que jamais. Les loisirs des CSP+ reflètent l’importance qu’ils accordent au savoir et aux expériences (vs simple possession) : à la question « quel est votre loisir préféré ? », les réponses

passe à 6 mois. (doc) À l’intérieur des camps, même après leur mort, les détenus étaient encore une source de richesse pour l’Allemagne nazie ! Tous les bien qu’ils possédaient, y compris les vêtements, étaient récupérés, triés puis utilisés. Les valeurs monétaires étaient envoyées à Berlin à la Reichsbank. Les dents en or ont été prélevées des cadavres et fondues en lingots : cela a fourni 17 tonnes de métal précieux grâce aux prothèses dentaires, aux bijoux, aux alliances (…). Les cheveux ont servis

stratégies dont l’horloge stratégique : si on regarde les entreprises qui réussissent ce sont celles qui ont bien comprises cette stratégie. C’est le modèle de Porter encore plus développé. Sur cette horloge il n’y a que 8 heures. En ordonnée on a la valeur perçue par les clients et en abscisse le prix. On a plusieurs possibilité : soit de vendre moins cher, plus cher ou aussi cher que nos concurrents. Sur les 8 solutions qui sont la il y en a qui sont impossibles - Les stratégies s’adressent

d'entreprise consiste à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.