Chaine De Valeur Dacia

économies émergentes, les pays d’Europe centrale et orientale sont bien placés pour accueillir ce type de délocalisations. 3) La délocalisation verticale de complémentarité enfin, ou Nord-Sud : c elle-ci ne porte pas sur la totalité de la chaine de valeur d’un produit qui est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel comme dans le cas précédents, mais seulement sur certaines parties de cette dernière. Des firmes dans les secteurs de haute

des éléments de réponse à ces trois questions : * Quel est mon métier ? Quelle est ma valeur ajoutée ? * Quel est mon avantage concurrentiel ? Qu’est ce qui me rend inimitables, quelles sont mes positions défendues ? * Comment me développer, dans quels sens et de quelles façon ? Terme | Définition | Exemple illustratif | Mission/métier | Propos fondamental de l'organisation découlant des valeurs et des attentes des parties prenantes. | Etre en forme | Vision | Etat futur souhaité

tableau de bord de pilotage par valeur : Cas usine Renault Tanger SOMMAIRE REMERCIEMENTS ................................................................ 1 SOMMAIRE ............................................................................. 2 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................... 4 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................ 5 INTRODUCTION .................................................................... 6 CHAPITRE 1 LA VALEUR AU CENTRE DE LA FINANCE ...

éléments de réponse à ces trois questions : * Quelle est mon métier ? Quelle est ma valeur ajoutée ? * Quel est mon avantage concurrentiel ? Qu’est ce qui me rend inimitables, quelles sont mes positions défendues ? * Comment me développer, dans quels sens et de quelles façon ? Terme | Définition | Exemple illustratif | Mission/métier | Propos fondamental de l'organisation découlant des valeurs et des attentes des parties prenantes. | Etre en forme | Vision | Etat futur souhaité

ainsi que nous tenons à exprimer nos remerciements et nos profonds sentiments de gratitude à M. ECHAABI, notre encadrant pour son aide précieuse dans le but d’accomplir ce travail dans les meilleures conditions et pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et de ses directives ; et qui n’a jamais hésité à enrichir nos connaissances. Aussi nous tenons à remercier M.HAJJAR et Mlle. SABER, nos encadrants industriels, pour leurs aides, leur présence, leurs conseils et leurs soutiens

fondateur/entrepreneur Survie : exploiter l’opportunité. * Obj : atteindre un seuil de rentabilité et gérer la trésorerie * Pb managérial : capacité du dirigeant à assurer diverses tâches * Ex : PME familiale Rentabilité/Stabilisation : créer de la valeur. * Obj. : assurer la régularité des bénéf. * Pb managériale : capacité du dirigeant à déléguer les tâches opérationnelles * Ex : PME (stade récurant) Rentabilité/Croissance : * Obj. : définir le type de croissance et le financer

installés en Pologne), 11% en Silésie (7% des capitaux investis) et 11% en Basse Silésie (5% des capitaux investis). Ces chiffres indiquent la polarisation des investissements manufacturiers en Silésie, et celle des implantations tertiaires à forte valeur ajoutée dans la région capitale (fig. 3). Figure 3 : Répartition régionale des sociétés à capitaux étrangers en  2003 Source : GUS, 2004 [pic][pic] Quel avenir pour les investissements étrangers ? 8La Pologne est le plus grand marché des

utilise du travail (circulant : matières premières ou fixe : machines) et de l’espace (travail et construction). Le système de production est caractérisé par des flux de matières premières et d’information. Le but de la production est de rajouter de la valeur au produit. Les systèmes de productions ont été mis en place à partir de grands modèles inspirés notamment des écrits d’Adam Smith (en partie de l’organisation du travail). Trois approches se distinguent de par leur effet sur la croissance et la

Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles : matrices McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites avec applications » • Séance n° : « Analyse de la chaîne de 6 valeur et construction de l’avantage concurrentiel ; » • « Evolution de la chaîne de valeur des négociants bordelais? » • « Stratégies de croissance : Spécialisation ou Diversification ? Affrontement ou Coopération ?» • Séance n° « « Prospectives sur le 7 secteur des spiritueux » INTRODUCTION

Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision PAGEREF _Toc417072480 \h 42Les valeurs PAGEREF _Toc417072481 \h 42Les objectifs