Chaine De Valeur De Nike

indirects. De plus, l’entreprise participant à un réseau social devra en respecter le mode de fonctionnement, s’adapter à lui, sans calquer directement ses propres impératifs en se transformant en : 1. Ressource pour l’internaute => lui fournir de la valeur ajoutée 2. Accompagnateur de relations, en soignant les internautes qui contribuent à développer cette relation à l’aide d’articles et de commentaires, etc. => les fidéliser & entretenir le lien 3. Contributeur, en participant aux échanges

pour but de connaître l’influence des marques chez les adolescents. L'objectif est donc de mettre en évidence les différences entre les tribus concernant les comportements de consommation, le rapport aux marques, les motivations à l'achat et les valeurs fondamentales véhiculées par les marques. Pour mener à bien notre étude, nous avons initialement réalisé des recherches documentaires qui ont été des bases solides pour formuler nos hypothèses de travail. Après la passation et l’administration de

l’entreprise P. Drucker considère que la maximisation du profit ne peut pas être le seul objectif de l’entreprise. La création de richesses pour les parties prenantes de l’entreprise est également une nécessité de long terme : – les clients attendent une valeur du produit (bien ou service) vendu par l’entreprise ; – les salariés travaillent pour une rémunération ; – les actionnaires sont intéressés aux résultats grâce aux dividendes ; – les fournisseurs réalisent un chiffre d’affaires en vendant les matières

des marchés dont la taille avoisine 1 % du P.I.B. dans tous les pays développés. Le marché des articles de sport est fortement internationalisé et l'industrie est très hétérogène ; on y trouve aussi bien des PME que des firmes multinationales comme Nike, Reebok ou Adidas. Les formes de production artisanale (ballon cousu à la main) ont quasiment disparu sauf pour des produits haut de gamme. Elles ont été remplacées par la sous-traitance industrielle, par une production standardisée utilisant une main-d'oeuvre

production en Asie à l'instar de ses concurrents Nike et Reebok. À nouveau profitable en 1993, la société est revendue à Robert-Louis Dreyfus, qui poursuit le plan de redressement de Bernard Tapie. Adidas est introduite en Bourse en 1998. La société achète ensuite Salomon avant de le revendre, faute de synergies réalisées ; puis rachète son concurrent Reebok en 2005. Elle vaut actuellement près de 10 milliards d'euros à la Bourse, et talonne Nike pour la position de leader mondial des équipements

Il est également possible de faire référence à l’illustration 12.5, « La dévirtualisation de Benetton ». Le problème essentiel de l’organisation virtuelle est le contrôle d’une chaîne de valeur dont on n’est pas propriétaire : il est difficile de se prémunir des tentations opportunistes des partenaires. Les exemples de Nike ou de Benetton – ainsi que le contre-exemple de MMS – montrent cependant qu’il est possible d’assurer la pérennité d’une structure de ce type en s’appuyant soit : (1) sur un verrou

« Quand on est joueur de haut niveau, il faut gérer pas mal de paramètres mais surtout son image »[1] Nicolas Anelka. Aujourd’hui, le sport n’est plus un simple loisir, c’est un secteur économique majeur en France. Il est également porteur de valeurs fortes, positives qui lui permettent de fédérer chaque année des millions de spectateurs et téléspectateurs autour de compétitions et d’évènements sportifs tels que la coupe du monde de football, ou les prochains Jeux olympiques par exemple. Certaines

sport assez basiques. Enfin les GSS de sport offrent un assortiment large et assez profond du fait de l’émergence de marques propres comme Quechua pour Décathlon qui permet d’avoir des prix très compétitifs à celui des grandes marques de sport tels que Nike ou Adidas par exemple. De ce fait, les consommateurs vouent une certaine confiance aux GSS de sport par rapport aux petits commerçants. 1.2.2) Ses évolutions et son développement Depuis la création des premières grandes surfaces spécialisées

du rapport. (Voir plan du magasin en annexe) 7 Deuxième partie I. Démarche marketing observée sur le terrain A. L’organisation commerciale : Les valeurs et les objectifs de l’enseigne Go Sport 1. Les valeurs de Go Sport L’enseigne Go Sport demande une grande exigence sur le respect de ses différentes valeurs qui représentent les objectifs des vendeurs : - La performance : « La performance, c’est se dépasser chaque jour » - La passion du sport : « La passion

moment de la crise 4- La situation du textile pendant la crise Préambule La filière du textile-habillement occupe une position de choix dans l’économie marocaine. En 1999, cette filière a contribué pour plus de 3% dans le PIB en générant une valeur ajoutée de 9,4 milliards de DH. Dans la même année, sa contribution dans la balance des paiements s’est élevée à près de 10 milliards de DH occupant ainsi la quatrième position après les transferts des MRE, le tourisme et les phosphates. Par ailleurs