Chaine De Valeur Toyota

dépendent évidemment de la nature des marchandises mis en mouvement par le système logistique. Pour les biens manufacturés dans l’industrie agroalimentaire, ces coûts logistique représente de 10% à 15% du chiffre d’affaires soit de 20% à 30% de la valeur-ajoutée crée par la firme. * Définition approfondie : On peut essayer de définir le terme à partir des fonctions réellement rempli par le service logistique : - Dans les entreprises, la logistique est le plus souvent l’activité d’organisation

ainsi d’une grande liberté pour en fixer le prix et le niveau de qualité acceptable. Figure C : La “production au plus juste” Le modèle de production au plus juste est né au Japon dans les années 50. Il a en particulier été fortement développé par Toyota. Il repose sur les méthodes suivantes : • le juste-à-temps ; • l'amélioration continue ; • le management par la Qualité Totale ; • l'organisation du travail en équipes ; • l'établissement de relations de partenariat avec ses fournisseurs. Ce modèle

doit toujours couvrir des coûts de développement très élevés et être en perte durant une période. La matrice s'applique habituellement à un DAS (Domaine d'Activités Stratégique). Ce sont des secteurs d'affaires plutôt que des produits. Par exemple, Toyota possède Lexus. C'est un DAS et non un produit isolé. Le problème principal est que la matrice simplifie trop un ensemble complexe de décisions. Faites attention et ne vous fiez pas uniquement à celle-ci. Marketing Gagnant : Les Grandes Théories

toujours couvrir des coûts de développement très élevés et être en perte durant une période. La matrice s'applique habituellement à un DAS (Domaine d'Activités Stratégique). Ce sont des secteurs d'affaires plutôt que des produits. Par exemple, Toyota possède Lexus. C'est un DAS et non un produit isolé. Le problème principal est que la matrice simplifie trop un ensemble complexe de décisions. Faites attention et ne vous fiez pas uniquement à celle-ci. Marketing Gagnant aujourd'hui : Les

fondements du commerce international et de l’internationalisation de la production ? II] Comment les entreprises s’internationalisent-elles et organisent-elles leur production à l’échelle mondiale ? Si la fragmentation internationale des chaînes de valeur qui résulte de l’internationalisation de la production a participé à l’essor du commerce mondial (cf. I – B - 2) ; à l’inverse, la mondialisation accrue a également favorisé cette internationalisation de la production en faisant apparaître

diversification des entreprises, vers l'électronique, l'informatique, l'espace, l'aéronautique, la communication) - multiplication des alliances et des associations :  ex : 1989, Ford achète Jaguar ; GM prend 50% de Saab (Suède).  alliances : GM-Toyota (usine commune en Californie), GM-Suzuki. De même, Mazda fabrique des Ford au Japon et aux USA... 5° Résultats : Redressement dans les années 80 ; mais nouvelle récession au début des années 90 = nouveaux licenciements chez les Big Three. les Japonais

ce document. Sommaire Avant-propos 5 Le lean manufacturing : de quoi parle-t-on ? 1.1. Origines 1.2. La démarche 6 6 7 Les principes du lean : mise en œuvre et liens avec la santé et la sécurité au travail 2.1. Activités à valeur ajoutée – Gaspillages 2.2. Le juste à temps (JAT) 2.3. Le Jidoka 2.4. Management visuel et indicateurs 8 8 10 12 13 Les principaux outils du lean : mise en œuvre et liens avec la santé et la sécurité au travail 3.1. Le Kaizen 3.2. La

administrative. Fonde sa théorie sur 3 postulats: * L’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée. * La capacité administrative croît au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie. * Parmi les candidats de valeur technique égale, la préférence doit être donnée à celui qui paraît sur les plans de la tenue, de l’ordre et de l’organisation. 14 principes essentiels d’organisation: 1. La division du travail: produire plus et mieux avec le même effort,

déduisent des conditions de l’environnement Se construisent à partir des ressources et des compétences de l’organisation = Adéquation entre environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique ? Il inclue 3 principales composantes : Le diagnostic stratégique grâce au quel on détermine la position stratégique de l’organisation. Le choix stratégique

with the nature of target costing as a management tool, then with its different aspects and implementation modes and in a last part with its development prospects. Mots clés : coût cible – conception à coût objectif – concourance – analyse de la valeur – kaizen costing. Key words : target costing – design to cost – concurrent engineering – value analysis – kaizen costing. Finance Contrôle Stratégie – Volume 4, N° 4, décembre 2001, p. 113 - 138. 114 Le target costing : un état de l’art