Chanel Diagnostic Stratégique

Cas : de la vision stratégique à la stratégie de la vision Abecassis Myriam Groupe : 3B G1 Bruel Jean Nicolas Cabrière Audrey Carder Marion Carneiro Mélanie Curti Sabrina Plan : I) L'analyse externe du secteur de l’optique 1) PESTEL 2) Les facteurs clé de succès 3) Les 5 forces de Porter II) L’analyse interne du groupe Luxottica 1) La chaine de valeur 2) Les avantages concurrentiels de l’entreprise 3) L’analyse de la filière 4) Analyse

s’arrêtent donc au 30 juin 2008. Un semestre n’étant pas suffisant pour faire une analyse, les données chiffrées porteront sur les années 2006 et 2007. Ces chiffres serviront à déduire l’évolution de la marque pour les années suivantes. L’analyse stratégique de la marque prendra en compte tous les évènements jusqu’en 2010. I. Présentation de la société A. Identité juridique CLARINS est une société anonyme (SA) à directoire (organe chargé de la gestion de l’entreprise), ayant pour activité «

Ressources « réputationnelles » 17 2. Les Contraintes 17 a.     Economiques 17 b.      Sociales 18 c.     Politiques 18 III. Etude des relations entre entreprise et environnement 19 1. LE SWOT 19 2. Les facteurs clés 20 3. Les domaines d’activité stratégiques 22 IV. Des stratégies, une intégration 24 1. La diversification 24 2. Stratégie d’allocation des ressources 26 3. Stratégie de compétitivité 27 4. Stratégie de développement par diversification 28 5. L’intégration verticale 28 6. La stratégie d’alliance

1828 : Aimé Guerlain, fils de parfumeur, ouvre un magasin à Paris ; il crée le premier parfum à éléments de synthèse en 1889. Guerlain était aussi le 1er fournisseur de Napoléon III. XXe siècle : Apparition de parfums liés aux maisons de couture (Chanel N 5 en 1921). Les parfumeurs ou nez se sont effacés derrière des marques de plus en plus puissantes. Au fil des décennies, les maisons de parfumerie traditionnelles ont su s’imposer et s’adapter. C’est pourquoi elles sont désignées aujourd’hui comme

deep analysis of different factors, we propose to refocus on the main activity of the Brand that is the fashion lines and accessories, using a more efficient and up to date marketing and communication plan. Première Partie : Diagnostic I. Analyse interne. A. Production. Forces : La restriction des licences désormais accordées uniquement pour la fabrication et la distribution des accessoires, les lunettes et le prêt-à-porter masculin1. =>Contrôle de la qualité du

Chapitre 1 : Diagnostic marketing .................................................................................................................... 12 1.1 Définition du diagnostic stratégique ................................................................................................. 12 1.2 Définition du diagnostic marketing ................................................................................................... 12 1.3 Définition du diagnostic marketing stratégique ..........

 CAS DE SYNTHÈSE NATIONAL ÉTUDE DU GROUPE CHRISTIAN DIOR Sommaire Introduction 2 Question 1 4 Procédez à une analyse diagnostic et formulez un SWOT du groupe Dior. Question 2 19 Quel est le choix effectif de croissance de Dior sur les 5 dernières années ? En quoi ses métiers clients-produits-technologie ont-il été modifiés sous l’angle de la rentabilité et des risques ? Que pensez-vous des stratégies d’expansion de clientèle, développement produit et

Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan

collections. Lorsqu’en 1994, Karl Lagerfeld fait défiler Claudia Schiffer avec un Petit Bateau, très moulant, sous un tailleur Chanel, la mode est lancée. La vogue des Lolitas serrées dans leurs vêtements apparaît, et Petit Bateau se met à fabriquer des tee-shirts de taille 14, 16 ou 18 ans pour les adolescentes et les mères qui veulent rester jeunes. II- LES CHOIX STRATEGIQUES Petit Bateau a fait un pari audacieux : miser non seulement sur les vêtements pour enfants, mais aussi pour les adultes

B. La demande (les clients) C. L’environnement (macro-environnement) III. Domaine d’activité stratégique IV. Stratégies actuelles A. Etre présent sur tous les secteurs de la cosmétique B. Offrir aux marchés des produits innovants C. Devenir un acteur majeur à l’international D. Exploiter des nouveaux canaux de distribution E. Réaliser des alliances stratégiques pour optimiser ses structures et créer des synergies F. Consolider ses valeurs à long terme G.