Chaîne De Valeur Bmce

Chapitre 4 1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre d’un CRM 2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM 3. Conclusion Partie deuxième : Le CRM en Pratique Chapitre 1 : Présentation de la compagnie IIIIIIIVVVIVIIHistorique Engagements et valeurs Fiche signalétique Organigramme Ressources humaines Ressources informatiques Organisation et réseaux VIII- Le marketing à RMA WATANYA Chapitre 2 : La pratique du CRM à RMA WATANYA I- CRM au sein de RMA WATANYA RAOUIA ELHAKIMI 5 1)

réaction prévisible de marché et de l’environnement général, - le savoir-faire de l’entreprise évalué à partir de ses capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser avec succès le projet envisagé. Exemple : Création d’une buvette par une chaîne hôtelière. Avantages pour l’entreprise : rentabilité. Probabilité de succès : très forte (concentration de la population estudiantine, proximité de l’université, lieu de rencontre). Savoir-faire : en adéquation (activité proche de l’hôtellerie). Séquence

réaction prévisible de marché et de l’environnement général, - le savoir-faire de l’entreprise évalué à partir de ses capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser avec succès le projet envisagé. Exemple : Création d’une buvette par une chaîne hôtelière. Avantages pour l’entreprise : rentabilité. Probabilité de succès : très forte (concentration de la population estudiantine, proximité de l’université, lieu de rencontre). Savoir-faire : en adéquation (activité proche de l’hôtellerie). Séquence

prévisible de marché et de l’environnement général, - le savoir-faire de l’entreprise évalué à partir de ses capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser avec succès le projet envisagé. Exemple : Création d’une buvette par une chaîne hôtelière. Avantages pour l’entreprise : rentabilité. Probabilité de succès : très forte (concentration de la population estudiantine, proximité de l’université, lieu de rencontre). Savoir-faire : en adéquation (activité proche de l’hôtellerie)

taux de croissance de près de 86% passant de 6.089 à 11.338 millions de dirhams. Les investissements ont également connu une hausse de près de 348% avec un montant global d’un milliard de dirhams en 2003, contre 223 millions de dirhams en 1996. La valeur ajoutée dégagée par ce secteur a connu une croissance de plus de 53% durant la même période passant de 1.960 à 3.001 millions de dirhams. Les exportations du secteur ont connu une nette évolution durant la même période passant de 1.592,8 millions

diversité des cultures (céréales, fruits, agrumes particulièrement…). Voici quelques chiffres significatifs : 1ère région productrice d’agrumes et de légumes au niveau national. 1ère région en production de bananes sous serres. Représente 32% de la valeur ajoutée agricole nationale. Représente 44% des exportations agricoles du royaume. Représente 21% de la production et 80% des exportations de légumes au niveau national. Représente 48% de la production et 62% des exportations d’agrumes au niveau national

|Les OPCVM proposés en Fonds Communs de Placement , sont des produits de | | |placement financier dont l’épargne collectée est investie en valeurs mobilières | | |(action, obligation…). | | |Prêt

marchés financiers mondiaux. Engagé dans la téléphonie fixe et mobile , PORTUGAL TELECOM vise un développement important grâce au secteur des télécoms et multimédia , adossant sa croissance sur des secteurs et des marchés à fort potentiels. LE GROUPE BMCE BANK, à hauteur de 6,67% , apporte sa connaissance approfondie du tissu socio-économique du pays . Le 1er groupe financier Marocain affirme ainsi sa volonté d’entreprendre en s’engageant dans le plus gros investissement privé de l’histoire du Maroc

en année de nouvelles pistes grâce à l’esprit créatif attendu des consultants et à l’effort d’innovation qu’il encourage. Aucune mission de conseil ne ressemble à sa précédente et le consultant reste un éternel entrepreneur en quête de création de valeur et prêt à intervenir lorsque les problèmes de management menacent la survie d’une organisation. -5- L’entreprise conduit, jour après jour, un certain nombre d’opérations de production et de vente. Mais en même temps que se déroule cette

politique économique générale Août 2003 page 8. • BANK AL MAGHREB Rapport exercice 2001. • AMEL NEJJARI journal Libération (Casablanca) 9 Avril 2008 Publié sur le web le 9 Avril 2008. • Le magazine économique de BMCE bank N°6 janvier 2007« Problématique du financement des PME » • Le livre blanc des PME au Maroc • Ministère des finances et de la privatisation : « Evaluation du financement de la PME au Maroc »hind. louali Août 2003 « les PME