Chaîne De Valeur Luxe

les segments de marché 2. La segmentation de clientèle II. La concurrence A) Les parts de marché 1. Europe 2. Amérique 3. Syrie 4. Asie B) Les concurrents 1. L’environnement concurrentiel a) L’industrie du luxe b) Le moyen de gamme 2. La concurrence directe III. Carte perceptuelle (les principaux concurrents sur tout le marché) IV. Analyse SWOT Partie 2 : Stratégie de développement adoptée par l’entreprise I. La stratégie de positionnement

..................................................................................... 3 I- Introduction ............................................................................................................................. 5 II- Un hôtel de luxe dans le cœur historique de Paris ................................................................ 7 1. Le groupe Accor ................................................................................................................. 7 2. L’hôtel Novotel

MARKETING DE DISTRIBUTION Etude de marché Mobilier et ameublement de luxe Année universitaire : 2013/2014 Sommaire I. Introduction ....................................................................................................................................................................... 3 II. Etude documentaire .......................................................................................................................................................... 4 A.Objectifs

tensions sont fortes en amont de la filière (les tensions sur les approvisionnements, l’augmentation des délais de livraison). La très nette montée en gamme de l’offre traduit les arbitrages des maisons horlogères au profit des produits à la forte valeur ajoutée (l’effet prix compensant des marges de manœuvre réduites sur les volumes). A moyen terme, les perspectives économiques mondiales sont contrastées. Il convient toutefois de différencier les perspectives de croissance des pays émergents et

INTRODUCTION 1 1. 1ère PARTIE : PRESENTATION GENERALE 2-5 2.1. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP 2 2.2.1. Historique du Groupe 2 2.2.2. IHG Aujourd’hui 2 2.2. LA CHAINE INTERCONTINENTAL HOTELS & RESORTS 3 2.3.3. Historique de la chaîne 3 2.3.4. InterContinental Hotels & Resorts Aujourd’hui 3 2.3. L’INTERCONTINENTAL PARIS LE GRAND 4-5 2.4.5. Histoire de l’hôtel 4 2.4.6. L’Hôtel InterContinental

marques développées dans le secteur du luxe 3 a. La demande 3 b. Le produit 3 c. Le prix 4 d. La distribution 4 e. La communication 4 III. Analyse de Chanel 5 a. Contexte d’évolution 5 b. Valeurs 6 c. Les chiffres 7 IV. Tendance de management des marques dans le secteur du luxe 8 V. Conclusion 10 VI. Sources 10 VII. Annexes 11 a. Les grands groupes du luxe 11 b. La démocratisation du secteur du luxe 12 Introduction Le secteur du luxe est aujourd’hui sans aucun doute l’un

Etude de cas Anaïs Anaïs – Cacharel 1) Diagnostic SWOT Forces Faiblesses Interne - Marque avec 30 ans d’existence (parfum Anaïs Anaïs) - Révolutionnaire au niveau des codes : visuel, flacon et senteur - Propose des produits de luxe accessibles à tous - Premier à utiliser la télévision comme média principal - Avant-gardiste dans le prêt-à-porter - Profite de l’expertise cosmétique de l’Oréal - Marque modernisée dans le temps tout en restant fidèle aux codes d’origine - Originalité

simplement assemblé en Chine Exemple : IPod, produit à 100€, la Chine apporte 5€, les pièces détachées arrivent en Chine) Une évolution structurelle ð Appareils électroniques, téléviseurs : 25% des exportations du pays ð Une évolution en valeur ajoutée : la Chine exportatrice de véhicules particuliers et de camions (6ème rang mondial) + exportation d’armes et d’avions régionaux (C019) b) Les raisons d’un succès commercial Avantages pour la Chine : ð Adhésion à l’OMC ð Les zones

1.1.2 Selon la matière première utilisée Jusqu’en 1993, les cafés issus de mélanges de variétés robusta/arabica dominaient le marché français. En 2002, les cafés dit 100% arabica étaient en tête des ventes avec 69,7% du marché du café torréfié en valeur (CAM novembre 2002). Le robusta représentait pour sa part 23,5% des ventes de café torréfié. Quant aux décaféinés, ils restent toujours marginaux et ne représentent que 6,8% du chiffre d’affaire en baisse de 4,3%. 1.2 Les tendances du marché 1

5 I.Produit – Cible – Positionnement 5 II.Prix 6 III.Promotion – Emplacement 7 1)Aménagement 7 2)L’accueil 9 3)Emplacement 9 IV.Concurrence 9 C.La Supply Chain de ZARA, facteur clé du succès de l’internationalisation de la marque 11 I.Priorité donnée au Supply Chain Management 11 II.Les points forts de la Supply Chain de ZARA 11 1)Les équipements 12 2)La gestion des stocks 13 3)Les moyens de transport 14 4)L’échange d’informations 14 D.ZARA à l’international 16 I.La stratégie