Choix Strategique De Croissance Starbucks

Sommaire I. Le diagnostic stratégique 3 a) Le diagnostic externe 3 Définition du périmètre stratégique 4 Détermination du secteur 5 Caractérisation du secteur 5 L’état de maturité du secteur : fait référence à la notion de cycle de vie 6 Analyse du macro-environnement 6 Analyse du secteur : modèle de PORTER 8 Conclusion du diagnostic externe 10 Les facteurs-clés de succès 11 b) Le diagnostic interne de Nespresso 12 II. Les manœuvres stratégiques 17 La cible 17 Le positionnement

mondial (14 % de la production mondiale). La part globale de l'Afrique s'est effondrée en quinze ans, la Côte d'Ivoire passant de 6 % du total à 1 %. La production de café montre donc une lutte entre les pays du Sud pour contrôler une production stratégique. Les zones de consommation • Les zones de consommation sont pour l'essentiel concentrées dans les pays du Nord. Les États de la Triade consomment à eux seuls 70 % du café mondial. Ce sont à la fois les principaux consommateurs et les principaux

Management Stratégique : Häagen-Dazs [pic] Sommaire Présentation................................................................................................3 Problématique.............................................................................................5 Diagramme de Porter..................................................................................6 Matrice SWOT............................................................................................7 Stratégies

mondial (14 % de la production mondiale). La part globale de l'Afrique s'est effondrée en quinze ans, la Côte d'Ivoire passant de 6 % du total à 1 %. La production de café montre donc une lutte entre les pays du Sud pour contrôler une production stratégique. Les zones de consommation • Les zones de consommation sont pour l'essentiel concentrées dans les pays du Nord. Les États de la Triade consomment à eux seuls 70 % du café mondial. Ce sont à la fois les principaux consommateurs et les principaux

(maximisation de la valeur actionnariale). • Selon une vision européenne la création de valeur est partenariale. • En terme d’objectifs opérationnels : Maximisation des bénéfices consolidés après impôts. Minimisation de la charge fiscale (choix des pays partenaires en fonction de leur capacité à réduire cette charge). Gestion optimale des risques financiers compte tenu des produits et des charges. Gestion optimale de la composition en devises des différents flux et opérations des différents

leurs idées ou actions. On peut donc effectivement les qualifier d’entrepreneurs au sens de Schumpeter. 2. En vous appuyant sur le modèle des ressources et compétences et après avoir défini ces concepts, identifiez les ressources et compétences stratégiques de Michel et Augustin. o Préalable : Définition des ressources et compétences Les ressources sont des actifs mobilisables par l’organisation pour assurer son activité, sa performance. Penrose distingue : - les ressources tangibles : matérielles

Dispositions qui concernent : la politique produit, la politique de prix, la politique de distribution, la politique de communication. * Aspect Produit: Les caractéristiques et fonctionnalités des produits offerts, les couples "Produits/Marchés ", le choix de gamme offert (en largeur et en profondeur) correspondent-ils aux attentes des clients acquis ? * Aspect Prix : La tarification (en niveau et en structure) est-elle pertinente avec le pouvoir d'achat et/ou la valeur ajoutée des clients acquis 

peut donc effectivement les qualifier d’entrepreneurs au sens de Schumpeter. 2. En vous appuyant sur le modèle des ressources et compétences et après avoir défini ces concepts, identifiez les ressources et compétences stratégiques de Michel et Augustin. · Préalable : Définition des ressources et compétencesLes ressources sont des actifs mobilisables par l’organisation pour assurer son activité, sa performance. Penrose distingue : · les ressources

Thème 1 : La stratégie de l’entreprise : approches et démarche. I. L’approche de la stratégie. A. Qu’est-ce que l’approche stratégique ? Au départ une approche militaire Puis vision compétitive du monde de l’entreprise à partir des 60’s : toutes les entreprises peuvent se développer simultanément 74 : choc pétrolier, la définition de la stratégie devient plus précise : « analyser la situation présente de l’entreprise et développer une vision du futur souhaitable (buts qu’elle se donne

DIAGNOSTIQUE DES MARCHES ETRANGERS CCF – SITUATION 1 : ETUDE D’UN MARCHE INDIANA CAFE EN ESPAGNE Date de l’épreuve : 14 décembre 2010 [pic] SOMMAIRE I) CONTEXTE DE L’ETUDE…………………………………………page 3 1/ Cadre stratégique auquel l’étude se rattache……………………..page 3 2/ Présentation de l’entreprise…………………………………………page 3 II) METHODOLOGIE…………………………………………………...page 4 1/ Présentation synthétique de la méthodologie suivie……………..page 4