Climat Organisationnel Motivation Au Travail

contre-productifs au travail 1. Notion des comportements contre-productifs au travail Les contreperformances désignent souvent des comportements déviants : des problèmes d’assiduité, des retards fréquents, des départs hâtifs, l’irrespect du temps de pause et des périodes de repas ou le refus de travailler. Il peut être aussi question d’une qualité ou d’une quantité de travail insatisfaisante, de manquements à la sécurité comme la consommation de drogue ou d’alcool sur les lieux du travail et le non respect

impact énorme sur la façon dont les personnes interprètent les aspects de leur travail, ainsi que la façon dont ils font leur travail, n'est pas nouvelle (Blumer, 1969; Cappelli & Sherer, 1991; Johns, 2006; Mead, 1934; Parsons, 1951; Salancik et Pfeffer, 1978; Schneider, 1975; Wrzesniewski, Dutton, & Debebe, 2003). Pourtant, en dépit de la prévalence de construction de CCO dans la littérature organisationnelle et la régularité avec laquelle les chercheurs administrent les échelles existantes

ELTON MAYO ET PROLONGEMENT Introduction : Le problème de la motivation de l’homme au travail ne s’est posé qu’assez tardivement : jusqu’aux années 1920, les études sur le travail étaient surtout d’ordre physiologique et portaient, au mieux sur les conditions matérielles du travail et leur influence sur le rendement et la productivité. Les travaux du célèbre ELTON MAYO : pour lui le salarié n’est plus un simple rouage chargé d’exécuter les tâches, en échange de compensation salariale censée

: → auto-stimulation de chacun des participants car lieu d’expression. → possibilité d’intervention et de prise de décision rapide du personnel en cas d’erreur → formalisation d’un lieu de prise de rendez-vous et de constitution de groupes de travail autour d’une mission spécifique → gain de temps → dynamisation de la circulation de l’information écrite → déclencheur d’actes de management individuel : le briefing permet de repérer la nécessité de tenir un entretien individuel avec un collaborateur

« Carrières et contextes » journée d’étude sur les carrières Lyon, 22-23 mai 2008 5 ème « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire » Laure GUILBERT1, Sana HENDA2 Résumé Le contexte démographique, économique, social et organisationnel incite de plus en plus d’entreprises à mettre en place des dispositifs de fidélisation de leurs salariés de talent. L’objectif de cette recherche est double : repérer et évaluer les principaux leviers dont disposent les entreprises pour augmenter

De manière corrélée, le contrôle de gestion peut aussi être une aide pour piloter le changement:  Aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/coût;  Aide à l’amélioration opérationnelle;  Aide au changement organisationnel, avec la régulation des comportements. Les Lesoutils outilsde deCG CG La gestion de la performance par le contrôle de gestion passe par l’intégration de trois familles d’outils:  La comptabilité de gestion, l’analyse des coûts;  Les budgets;

l’attitude que les entreprises devraient avoir si elles veulent créer un environnement de travail sain pour leurs employés. Au lieu de traiter les troubles, qu’ils soient physiques ou émotionnels, après qu’ils soient avérés, les entreprises doivent essayer de les prévenir en prenant des mesures pro-actives. Nous allons nous concentrer sur un des problèmes de santé les plus fréquents sur le lieu de travail surtout depuis le début de la crise économique: le stress et le surmenage. Nous étudierons

disparaître ? • de participer au développement de la motivation et de l’implication des salariés dans l’entreprise (Cf. cas 12 Métaldec). II – Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines La flexibilité et le développement des compétences constituent un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines. A – La flexibilité Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel adéquat au regard des conditions de l’environnement

métiers appelés à disparaître ? de participer au développement de la motivation et de l’implication des salariés dans l’entreprise. ⁃ II. Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines La flexibilité et le développement des compétences constituent un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines. A. La flexibilité Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel adapté aux conditions de l’environnement et d’un répertoire d’actions

INTRODUCTION Si les jeux de pouvoir constituent l’un des éléments essentiels que tout manageur doit prendre en compte dans son activité quotidienne, la motivation des individus dans leur tâche est très certainement déterminante. En effet, à quoi peut bien servir l’élaboration d’une structure organisationnelle complexe, la mise en place des procédures de spécialisation des tâches et le choix des mécanismes de coordination, si les personnes chargées de les utiliser et de les respecter ne sont pas