Colgate Palmolive Concurrents

9, dans le cas général, cinq acteurs clés sont à prendre en considération : le client direct et/ou final, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur et l’environnement macromarketing (ou les stakeholders). Distributeurs Concurrents Clients (acheteur, utilisateur, payeur) Prescripteurs Stakeholders Figure 1.9 – Les principaux acteurs du marché L’hypothèse postulée est que les entreprises ayant une orientation-marché développent des activités et engagent des ressources

dans le cas général, cinq acteurs clés sont à prendre en considération : le client direct et/ou final, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur et l’environnement macromarketing (ou les stakeholders). Distributeurs Concurrents Clients (acheteur, utilisateur, payeur) Prescripteurs Stakeholders Figure 1.9 – Les principaux acteurs du marché L’hypothèse postulée est que les entreprises ayant une orientation-marché développent des activités et engagent des

peu solvable, très éclaté, etc. Exemple : Votre marché est : - à créer - très encombré N'oubliez pas : - de prévoir des frais de communication et de prospection importants. - de prévoir les moyens qui vous permettront de vous démarquer de vos concurrents, les “petits plus” que vous apporterez à votre clientèle ? - de réfléchir aux moyens à envisager pour vous confronter avec elles. - dominé par des grandes entreprises • Contraintes de moyens Les processus de fabrication, de commercialisation

d’appels virtuel. Au travers de ces offres permettant à l’entreprise d’externaliser une partie des technologies du centre de contacts, les opérateurs cherchaient à se positionner très fortement comme concurrent du couple classique constructeur / intégrateur et mettaient en avant la souplesse technique et financière de leurs solutions. L’étude faisait aussi ressortir l’émergence d’acteurs dans le domaine des

seule constante prévisible est dès à présent un changement rapide et incessant. 14 1 CETTE CRISE QUI NE FINIRA PAS Se doter d'une organisation assez flexible pour s'adapter rapidement à l'évolution du marché, assez légère pour battre tout concurrent sur le terrain des prix, assez inventive pour garder toujours une longueur d'avance, assez motivée pour assurer à sa clientèle une qualité et un service maximum : vaste programme, auquel nul chef d'entreprise, au moins publiquement, ne refuserait

survie. - "The struggle for life"... C'est donc de là qu'est venue cette terminologie belliqueuse... - Oui, c'est un peu ça. Quand on prend à cœur ses objectifs commerciaux et son budget de publicité, on se sent rapidement en guerre. Les entreprises concurrentes deviennent ni plus ni moins des ennemis, les agences qui les supportent des comparses. Si l'adversaire tente une sortie, introduit une promotion originale, lance un nouveau produit, ou effectue une quelconque manœuvre stratégique, il faut réagir

de repérer la perle d’une culture marketing raffinée d’un vulgaire grand-beau. Rien de plus facile en effet que de décliner à l’identique le programme de fidé- 23 STRATÉGIE DE FIDÉLISATION lisation de son concurrent en offrant un gadget similaire. Erreur ! Si le concurrent en question a la place qu’il occupe, c’est bien parce qu’une ou plusieurs caractéristiques le distinguent de l’entreprise contrefactrice. Dès lors, il ne faudra pas s’étonner du fait que la greffe ne prenne pas toujours

culture marketing raffinée d’un vulgaire grand-beau. Rien de plus facile en effet que de décliner à l’identique le programme de fidé- © Éditions d’organisation 23 STRATÉGIE DE FIDÉLISATION lisation de son concurrent en offrant un gadget similaire. Erreur ! Si le concurrent en question a la place qu’il occupe, c’est bien parce qu’une ou plusieurs caractéristiques le distinguent de l’entreprise contrefactrice. Dès lors, il ne faudra pas s’étonner du fait que la greffe ne prenne pas toujours

600 millions de francs. Cette complaisance fiscale attire également les entreprises. Zoug et Schwyz sont très attractifs pour les sociétés avec un taux d’imposition composé (cantonal et communal) allant de 14 à 17 %. Genève a ainsi capté Colgate-Palmolive, Gillette, Polo Ralph Lauren et Goldman Sachs grâce à sa mesure d’exonération fiscale pour les sociétés nouvellement implantées (valables les 10 premières années.) Particularité suisse, le système fiscal est très complexe et les exceptions sont

l'économie, ou par les "politiques" que les distributeurs orienteront leurs implantations mais surtout par la décision et la fidélisation des consommateurs qui s'imposeront. En effet, le succès rencontré attise la convoitise d'autrui, le regard des concurrents ne se fait guère attendre. Désormais, après avoir successivement trouvé des solutions pour répondre aux problématiques sociales (internes à l'entreprise : capitalisation des données, systèmes d'informations, logistique, etc.) et sociétales (externes