Comité de direction

ENRON Le Paradoxe et l’apparence Le paradoxe de ce désastre, c’est que l’apparence du gouvernement d’entreprise chez ENRON avait tout pour rassurer un investisseur:  un conseil prestigieux avec de grands noms du monde des affaires américain;  un comité d’audit présidé par l’ancien président de la Stamford’s Business School, lui-même professeur de comptabilité. Ce qui prouve bien qu’on attache souvent plus d’importance à l’apparence qu’à la qualité réelle. II.1 Origines récentes de la gouvernance

Contexte Embauchée en tant que Responsable de production au sein de la SFJF (Société de Fabrication de Jus de Fruits), le comité de Direction souhaite que je travaille à un projet d’amélioration du service de Production. J’exposerai donc ma manière d’opérer de manière structurée Dans un premier temps, je tacherai de reprendre les éléments essentiels du contexte de la société. En effet, l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise et sa stratégie d’action, et surtout de production, dans

ménage à l’abri d’une mise en jeu de la garantie de l’hypothèque ? Dans sa démarche de diversification de son offre de produits et services, la banque a mis en place differents formules de financement, principalement des crédits immobiliers, en direction de la clientèle des particuliers. Parmi ces crédits figure le crédit immobilier destiné au financement : * De l’achat de logements auprès de particuliers, ou crédit « particulier à particulier». * De l’achat de logement auprès des administrateurs

prise de décisions peut être ralentie car c’est la direction qui prend les décisions. 3) Voir l’organigramme page suivante Lucas Della Robbia Directeur Général Membre du comité exécutif Organigramme de l’entreprise Della Robbia Carla Della Robbia Directrice Générale Adjointe Membre du conseil exécutif Denise Ramin Directeur des activités logistiques et Approvisionnement Stéphane Valosio Directeur du Développement Membre du comité exécutif Jean-Luc Alphan Directeur des Ressources

Administrateur Non Dirigeant 4-Les Comités internes de Cnia Saada : CNIA SAADA Assurance dispose de treize comités internes qui lui permettent d’optimiser son organisation et de veiller à la réalisation de ses objectifs : COMITÉS DE GOUVERNANCE : 1. Comité Stratégique : Sa mission consiste en la définition de la stratégie l’entreprise et sa déclinaison à travers le plan stratégique, les budgets annuels et les projets spécifiques. 2. Comité d’Audit : Sa mission principale est

Définition et étendue des travaux 1) Prolongement de la fonction d’audit externe (1947) 2) Vérification du contrôle interne (1957) 3) Mission spéciale d’audit (1971) 4) Détachement du service financier (1981) 5) Département d’audit (1991 à 1994) 6) Comité d’audit 2 6 8 9 10 11 12 13 14 14 18 18 18 22 23 24 24 24 24 25 25 29 32 33 35 36 38 41 43 43 44 45 Section 2 : Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne 1) Définition de l’audit interne a) définition

contrôler les rémunérations des dirigeants sociaux, en adaptant leurs systèmes de contrôle interne aux nouvelles exigences internationales. D’une manière volontaire, en s’inspirant des bonnes pratiques de gouvernance2, notamment en instaurant des comités des rémunérations, ou sous la contrainte des nouvelles règlementations, notamment les dispositions de l’article 200 du code des sociétés commerciales qui imposent désormais de soumettre les rémunérations des dirigeants des sociétés anonymes à l’approbation

7 pays : France, Chine, Japon, Corée du Sud, Etats-Unis, Royaume-Uni et Pologne. Raisons du choix de l’entreprise J’ai postulé à une offre de stage via le site Internet xxx pour un poste d’Assistant Marketing/Communication interne et Direction chez xxx à xxx de Paris. Suite à divers échanges par e-mails avec Mme xxx, l’entreprise décide d’élargir la durée du stage à quatre mois. Je décide donc de ne pas donner suite à cette offre étant donné la durée trop longue du stage. Ayant été sur

délibération. Le groupe de travail estime que cette évaluation doit suivre les modalités suivantes : * Le CA doit consacrer une 1/AN un débat sur son fonctionnement * Une évaluation formalisée doit être réalisée 1/3ANS éventuellement sous la direction d’un administrateur indépendant avec l’aide d’un consultant extérieur. * Les actionnaires doivent être informés de la réalisation des évaluations dans le rapport annuel * Dans certains pays on trouve que les administrateurs extérieurs à

Produits finis Matières premières (biens, services, etc.) Ressources de production Processus internes, personnel, moyens et outils, sites, etc.. Méthodologie Méthodologie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mettre en place un comité de pilotage. Recenser les activités et processus vitaux. Faire une étude de risque. Proposer des solutions de secours. Rédiger le plan de continuité. Impliquer le personnel de l’entreprise. Tester le PCA. Retourner à l’étape 2. Méthodologie