Communication Externe De Zara

������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple

plutôt organisationnelle et managériale car elle considère que l’échange de connaissances doit s’appuyer sur des communautés, le plus souvent interdisciplinaires. Ces communautés peuvent être internes ou même dépasser les limites de l’organisation (externes). Elles permettent alors un partage interprofessionnel très intéressant pour le secteur concerné. Il est à noter que des experts d’entreprises concurrentes peuvent participer aux mêmes communautés de réflexion ou de pratique, souvent déjà structurées

est une référence de la mode populaire abordable,. Cette enseigne se différencie de ses concurrents en collaborant avec des poids lourds de la mode tels que Karl Lagerfeld, Versace, Sonia Rykiel etc... | | ZARA | 16 rue Saint-Jean 54000 Nancy. | La clientèle de Zara est diverse allant d'une clientèle urbaine pour les femmes ainsi qu'une gamme de produits pour les jeunes citadins décontractés ainsi qu'une gamme de produits pour les enfants. | e) – Le magasin de NANCY:

d'acteurs (parties prenantes ou stakeholders) jouent un rôle dans la détermination de la stratégie d'une entreprise. Les parties prenantes peuvent être internes ou externes à l'entreprise. Les parties prenantes internes regroupent le fondateur, le dirigeant, les managers, les cadres et l'ensemble des salariés. Les parties prenantes externes sont composées des actionnaires, des clients, des distributeurs, des fournisseurs, de l'État, des groupes de pression. Les parties prenantes ont des attentes

Introduction 2 1. Présentation du groupe 3 2. La structure logistique de Kiabi 5 ⎫ Kiabi et ses entrepôts 5 ⎫ Les objectifs logistiques du groupe 6 3. La modélisation des flux 6 ⎫ Flux logistiques internes 7 ⎫ Flux logistiques externes 7 4. La démarche logistique 9 ⎫ Modélisation des flux physiques et d’informations 10 ⎫ Gestion des flux physiques 10 ⎫ Gestion des flux d’informations : 11 5. Problématique logistique de Kiabi 12 ⎫ Quelles sont les principales difficultés

quatre actions à conduire:  Product (produit) de la gamme proposée à l’emballage pour le client  Price (prix) de la gamme des prix aux conditions de paiement  Place (distribution) du choix du canal à l’organisation de la vente  Promotion (communication) du choix de la population à la gestion des actions promotionnelles 4 fonctions tenues par le distributeur  Matérielles  Transport – recherche d’économie d’échelle à tous les niveaux  Groupage – optimisation du transport pour approvisionnement

femme, homme et enfants. 90% des produits viennent de fournisseurs, le reste est fait en fabrication pour la marque KHAAN mais cette dernière reste une minorité. Le groupe compte aujourd’hui plus de sept cents fournisseurs et est en permanente communication avec ces derniers. Les acheteuses se déplacent sur Paris une à deux fois par semaine afin de rencontrer les fournisseurs pour trouver toujours plus de nouveautés. Il arrive aussi que les fournisseurs envoient d’eux-mêmes des échantillons de produits

une simple firme intégrée. Cependant, le Groupe Benetton ne pouvait ignorer les synergies possibles en se diversifiant dans des secteurs proches. C’est ainsi que l’aventure Benetton Sportsystem s’est lancée, dans la lignée de leur stratégie de communication grâce aux premier succès notable de Benetton F1. En 1990, Edizing Holding, qui appartient à 100% à la famille Benetton, acquiert pour 200 millions de dollars le fabricant de raquette de tennis Prince., puis Ektelon (racket-ball), Langert (golf)

Marine CARLOD Delphine CHAIX Sommaire Sommaire 2 Introdution 3 Partie 1 : environnement externe 3 Avantage concurrentiel 3 Les forces concurrentielles – M. PORTER 4 Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN 6 Partie 2: environnement externe élargi 6 Modèle du diamant 6 Utilisation du modèle du diamant : 7 Clusters - pôle de compétitivité 7 Internationalisation 9 Partie 3 environnement interne 10 La chaine de valeur 10 Business model 13

croissance commerciale 5) LES CLEFS DE LA REUSSITE : LES MODELES LOGISTIQUES Pour mettre en exergue les axes d’amélioration, Nespresso peut s’inspirer de modèle logistique par le benchmarking. En effet, certaines entreprises telles que Dell, Zara, Kraft General Food ou Ikea ont réussi à déployer leur croissance commerciale grâce à des organisations logistiques efficaces de gestion globale des flux. L’innovation et le renouvellement produit Ainsi, l’entreprise Dell qui se positionne sur