Conclusion Les Couts Complets

II-4- Conception d’une structure détaillé des coûts………………………….34 III- L’analyse des comptes de charges et de produits de la comptabilité Générale utilisé par la société…………………………………………………..44 IV- Découpage analytique par section…………………………………………46 V- Produit fini………………………………………………………………...48 V-1 Elaboration du tableau des sections ………………………………….48 V-2 Décomposition du prix de revient …………………………………...51 VI- Recommandation…………………………………………………………..53 Conclusion………………………………………………………………………...57 Annexe

Caractéristiques 7 IV. Présentation du tableau de bord de pilotage et du diagramme de Gantt 8 V. Bilan du projet : résultats, difficultés, facteurs clefs de succès 11 A. Résultat 11 B. Difficultés 12 C. Facteurs clés de succès 13 VI. Conclusion : Récapitulatif des points positifs et négatifs, préconisations pour une gestion de projet améliorée 13 A. Points Positifs 13 B. Points Négatifs 14 C. Préconisations pour une gestion de projet améliorée 14 Introduction Cadre Au début

L’inadaptation des méthodes et outils classiques d’évaluation des coûts au contexte actuel 4. L’émergence de l’approche par activités dans la gestion de l’entreprise B. Les principes de base de la méthode ABC 1. Les concepts 2. ABC versus coûts complets 3. Le calcul des coûts avec la méthode ABC II. L’ABC/ABM en théorie(s) : apports et limites de la méthode A. Des apports de la méthode ABC/ABM 1. Apports au niveau du calcul des coûts de revient : vers une plus grande fiabilité 2. De l’ABC à l’ABM :

publique » qui pose les problèmes. Est-ce que l’économie publique doit se résumer à l’économie de l’Etat ? On peut aussi rattacher au terme public la notion collective. On peut aborder l’économie publique en faisant des statistiques et en tirant les conclusions pour aborder des théories, des principes généraux. On est dans une démarche inductive. On peut aussi choisir une méthode hypothético déductive d’où le problème de pluralité des méthodes. Toujours par rapport à la démarche on peut se demander si

Niveau de la prise de décision | Direction générale | Directions fonctionnelles (encadrement d’entreprise, directeur achat /commercial) | Chefs de services, chefs d’atelier | Nature des informations | Incertaines et exogènes | Presque complètes et endogènes | Complètes et endogènes | La décision stratégique : Elle vise le long terme (au delà de 2-5 ans) : une notion variable en fonction des domaines d’activité de l’entreprise La décision stratégique n’est pas quotidienne, elle intervient :

Maroc : 6 1. 1er axe du plan émergence : 6 2. L’offre Maroc: 7 3. Attractivité du Maroc : 8 III. Maroc et ses concurrents : 10 1. Choix des pays compétitifs : 10 2. Critères de comparaison : 10 IV. Etude de cas : casa-shore 11 Conclusion: 13 Bibliographie : 14 Introduction: De plus en plus, des entreprises du monde entier se tournent vers les «activités offshoring». Au Maroc, l'offshoring est en fait, considéré comme l’un des secteurs prioritaires à fort potentiel

| | |Phase3 : |13 | |Estimation des coûts | | |Budgétisation

stage effectué du 22/01/2013 au 22/07/2013 Contrôle de Gestion et Reporting des Projets REMINEX: «Préparation du tableau de bord pour évaluation des coûts et des résultats » Elaboré par : Encadré par : Plan Introduction •Plan •Problématique •Aperçu théorique •Les Tableaux de bord et Reporting Reminex MANAGEM GROUP I.Présentation de l'entité II.Méthodologie de travail Conclusion Plan Introduction Chapitre préliminaire : Contrôle de gestion et Reporting : Dynamique de pilotage   Chapitre 1 : Présentation de

Sommaire Situation du marché de l’automobile Peugeot sur ce marché Étude concurrentielle Diagnostic pour la marque Peugeot Stratégie potentielle Plan d’action marketing de Peugeot Conclusion 24/03/2013 AD 29 2 Situation du marché de l’automobile Disparition du concept de classe moyenne : Une automobile n’est plus moyenne, soit on l’aime et elle doit être irréprochable et luxueuse, soit elle est utilitaire et donc le moins cher possible. Effet sablier : en bas les spécialistes de voitures

réflexion sur la gestion locale, qui débouche sur l'expérimentation d'outils de gestion. Ces outils formalisés sont empruntés soit au management privé, soit au management public de l'Etat. Ils sont mis au point soit nationalement (comme le fichier des coûts des équipements collectifs), de façon extérieure aux mairies, soit de l'intérieur par le relais de jeunes Secrétaires Généraux ayant reçu une formation universitaire. L'attention se porte essentiellement sur la phase de mise au point de l'outil. L'expérimentation