Conclusion Mise En Place De Tableau De Bord Pme

l’information financière, • de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. il appartient au conseil de déterminer le niveau de risque qu’il est prêt à accepter. le management, quant à lui, est responsable de la conception, de la mise en œuvre et de la supervision des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. dans ce cadre, les risques doivent être évalués de manière continue et les activités de contrôle doivent être conçues pour répondre aux risques propres de l’entité

l’élaboration DU TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE DU PRÉSIDENT D’UNIVERSITÉ ET DE L’ÉQUIPE PRÉSIDENTIELLE Guide méthodologique pour l’élaboration PROJET DU TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE DU PRÉSIDENT D'UNIVERSITÉ ET DE L'ÉQUIPE PRÉSIDENTIELLE avril 2010 [1] Sommaire PREFACE RESUME : PARTIE 1 : PARTIE 2 : PARTIE 3 : PARTIE 4 : PARTIE 5 : PARTIE 6 : L’ESSENTIEL DU TABLEAU DE BORD DU PRESIDENT .................................................................... 5 L’UTILITE D’UN TABLEAU DE BORD DU PRESIDENT

et des disciplines de référence ; mais elle retrouve une certaine unité dans l'objectif d'étude et d'action (l'entreprise). Dès lors, il apparaît qu'une description de son contenu passe par un effort de mise en ordre des connaissances et un examen de ses rapports avec les autres disciplines. A – Mise en ordre des connaissances E. COHEN propose de retenir trois façons d'ordonner les connaissances selon que l'on se réfère à la nature des ressources mises en oeuvre par les gestionnaires, aux missions

donc vecteur d’image et joue un rôle prépondérant dans la fidélisation de la clientèle. Créer un centre d’appels, notamment dans une PME régionale, est une opération qui s’inscrit dans une stratégie de proximité de l’entreprise avec ses clients, mais aussi plus globalement dans un plan de communication axé sur la qualité. Avant de le mettre en place, l’entreprise doit s’interroger sur de nombreux points : quelles ressources humaines lui allouer ? Quelles fonctions lui confier ? Quelles solutions

globaux 1.4.3.2. Príncipe de calcul des écarts explicatifs 1.4.4. A LA RECHERCHE D’UN NOUVEAU MODELE 1.5. LE TABLEAU DE BORD 1.5.1. DEFINITION 1.5.1.1. Enoncé général 1.5.1.2. Notions fondamentales 1.5.1.3. Différence entre tableau de bord et Reporting 1.5.2. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD 1.5.2.1. Le tableau de bord stratégique 1.5.2.2. Le tableau de bord de pilotage 1.5.2.3. Le tableau de bord opérationnel 1.5.3. PRINCIPES D’ELABORATION 1.5.3.1. Architecture calquée sur la structure d’autorité 1.5

| | | | | |* Accès difficile pour les PME et les | | | | |entreprises artisanales. | | | |

collaboration d’une part avec le groupe HEC, d’autre part avec trois organismes professionnels implantés dans trois pays européens : • Le Ceiset (Centro de Empresas et de Inovaçao de Setubal) à Setubal au Portugal. Le Ceiset propose différents services aux PME de la région : il héberge une pépinière d’entreprises, assure des formations, etc. • Industriali Veneto à Venise est un organisme patronal chargé de développer les activités économiques et les infrastructures de la Vénétie. • Le BBW à Berlin est

ratios de gestion UU1.3. 2 2 2 29 30 Les autres calculs de rentabilité UU1.5. UUa- La rentabilité par activité UUb- La rentabilité par segment de clientèle 3 30 30 UU2. UU2.1. UU2.2. Budget et tableau de bord Le budget Le Tableau de bord de la Direction Générale UUSection 2 : Le contrôle de gestion à la BMCI 3 3 3 32 UU1. Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI 3 UU2. Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP 3

1) difficultés rencontrées 2) solutions trouvés 3-Les résultats obtenus : 1) Les enrichissements a) professionnel b) personnel Conclusion Bibliographie Annexes Note liminaire  L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéances fixes les résultats financiers, ne fournit plus les moyens nécessaires pour piloter les équipes et activités

Propositions au niveau marketing et financière (p.80) « Volonté d’augmentation de l’activité et du Chiffre d’Affaire » (p.81) « Mise en place d’actions de prospections » (p.84) « Régulation financière et système de relance des créances » (p.89) IV.2 Les répercussions liées aux propositions (p.92) Stratégique (p.92) Managérial (p.93) Financier (p.93) Humain (p.94) Conclusion générale (p.96) Bibliographie (p.97) L e développement de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques