Concurrence Indirecte De La Bière

Historique / Organigramme P.3 ( Implantation géographique P.4 ( Zone de chalandise P.5 ( Clientèle P.6 ( Positionnement Commercial - Produits et services - Prix - Distribution - Communication - Concurrence Direct et Indirecte P.7 ( Hygiène et sécurité |II- ACTIONS PROFESSIONELLES | Action vendre Action Gérer Action

Claire VANCEULEN Patricia VIALARON Pascal La Filière Bière I.A.A.L. I.A.E. Ali terme de ce travail nous tenons à remercier tout particulièrement : - Madame Bertout pour son soutien et sa disponibilité, - Les professeurs tuteurs de ce projet : Mademoiselle Van Hecke et Messieurs Bounie et Lenglet, - Tous les professionnels qui nous ont accordé un peu de leur temps lors d'entretiens et de visites, ainsi que de précieuses informations. Projet Bière .DESS Qualimapa 97/98 Sommaire . ............

Changyu (capacité de 0,8 millions d’hl), Great Wall (0,5 millions d’hl) et Dynasty (franco-chinois), dominent une grande part du marché (52.1%) avec une distribution en GMS et dans de nombreux points de vente. Cela représente donc une importante concurrence indirecte. On note cependant que les vins chinois sont de manière général des vins « bas-de-gamme » . L’offre extérieure est largement composée par l’importation de vins français (28.8% des parts de marché en 2005) principalement du rouge. Elle est

marché local, les possibilités qu’offre l’agriculture à ce secteur sont loin d’être exploitées à leur optimum. La troisième branche composant le secteur est celle des boissons et tabacs, elle regroupe les activités suivantes : Fabrication de bière et de malt ; Fabrication de vins et de cidres ; Fabrication de spiritueux ; Fabrication des boissons non-alcoolisées ; Fabrication de tabac. 2. Indice de la production par branche |

Mission de l’entreprise 5 2. CLIENTÈLE CIBLE 5 2.1 Les données primaires 5 2.2 Les données secondaires 6 2.2.1 État civil 6 2.2.2 Âge 6 2.2.3 Segmentation 7 3. CONCURRENCE 7 3.1 Bénéfices moyens des entreprises du secteur 8 3.2 Concurrents directs 8 3.3 Avantage concurrentiel 10 3.4 La concurrence indirecte 11 4. FOURNISSEURS 12 5. ÉTUDE DE MARCHÉ 12 6. STRATÉGIE DE MARKETING 13 7. PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES 14 7.1 Ventes potentielles 14 7.2 Financement 15 8. STRATÉGIE

visible depuis cette autoroute. Seules les personnes connaissant l’entrepôt peuvent s’y rendre. Mais l’avantage principales est que METRO sassenage et démuni de toutes concurrence. Il est donc le seul à proposer ces produits dans la zone industrielle de l’Argentière. Mais comme tout marché METRO a des concurrents directs et indirects comme : Concurrents directs : * Promo cash (groupe CARREFOUR) situé au centre de Grenoble car il est spécialisé lui aussi dans le commerce de gros et le Cash &

: 24,6 Kt Slovaquie : 15,7 Kt Pays-Bas : 12,0 Kt La concurrence indirecte On retrouve d’autres fruits concurrencent la pomme tels que l’orange, la banane, et des pêches. Leurs consommations en kg/prs/an : Oranges | 12,1 | 12,6 | 13,8 | Bananes | 10,1 | 12,2 | 12,4 | Pêches | 3,8 | 4,7 | 4,5 | Les principaux leader du marché sur ces fruits sont encore l’Italie, l’Espagne, et la France La concurrence directe Les principaux concurrents sur le marché de la pomme

la catégorie de produit est définie, la taille du marché est quantifiée, les tendances d’évolution précisées, les principaux acteurs identifiés…Mon analyse de l’environnement repose sur une analyse des menaces et opportunités liées à l’offre (concurrence) et à la demande (consommateurs). Les notions et indicateurs marketing suivants sont abordés à partir de sources citées : taux de pénétration, ventes en volume et valeur, taux de variation des ventes, notion de cycle de vie du marché, part de marché

de notre produit 19 clients Etat administration fournisseurs consommateur banque personnel 20 •Les relations entre marchés MICRO ENVIRONNEMENTS Fournisseurs Autres acteurs Concurrents Directs ENTREPRISE Concurrents indirects DISTRIBUTEURS CONSOMMATEURS 21 Taux de pénétration = nombre de clients réels nombre de clients potentiels Parts de marché = Ventes de l’entreprise Ventes de la profession Taux de saturation = Marché actuel Marché potentiel 22 2

Revue : marché de la bière Etude de cas : Audi A3 Sportback (1ere partie) • Le diagnostic interne et le diagnostic externe • La stratégie marketing de l’Audi A3 sportback Sommaire I. Présentation 3 a) Le groupe Volkswagen 4 b) La marque Audi 4 c) L’Audi A3 5 d) L’Audi A3 Sportback 5 I. Le diagnostic interne et externe 6 a) Diagnostic interne 6 1. Forces et faiblesses du groupe Volkswagen et de la marque Audi. 6 2. Forces et faiblesse de l’Audi A3 Sportback 6 b) Le diagnostic