Concurrent Ferrero

Werther's La guerre de bonbons (moi) Forces de l’intensité concurrentielle Acteurs |Pouvoirs/ Menaces | | |Très faible |Faible |Moyenne |Forte |Très forte | |Les fournisseurs |1 |2 |3 |4 |5 | |Les clients |1 |2 |3 |4 |5 | |Les concurrents |1 |2 |3 |4 |5 | |Les entrants potentiels |1 |2 |3 |4 |5 | |Les substituts |1 |2 |3 |4 |5 | |TOTAL |Très faible (5-8) |Faible (9-12) |Moyenne (13-17) |Forte (18-21) |Très forte (22-25) | | -Les fournisseurs : les sociétés sucrières

marché très prisé et concernant l’ensemble des ménages, le marché des bonbons HARIBO doit également faire face à la concurrence. En effet, en France, Lutti est le principal concurrent d’Haribo en terme de bonbons malgré le fait qu’ils représentent le n°1 du marché français de la confiserie. De même, au rang mondial, Ferrero avec Kinder ou Nutella en Italie, Chuppa Chups en Espagne ou encore Kraft Foods du groupe Philipp Morris aux Etats-Unis avec les chewings gums Malabar et Hollywood, peuvent concurrencer

les forces et les faiblesses de l’entreprise (ressources internes) => les opportunités et les menaces (ressources externes) * L’environnement externe de l’entreprise : 1) Microenvironnement : * Concurrents déjà existants, concurrents potentiels, concurrents avec produits substituts, les fournisseurs, les acheteurs => les 5 directives du concept de concurrence élargie. 2) Macro environnement : * Démographie, environnement économique, technologie (=ensemble de savoir)

journal « la Presse » les premières annonces commerciales. Ces publicités lui permirent d’optimiser la rentabilité de son journal en baissant le prix et en gagnant de nouveaux lecteurs. Cette idée révolutionnaire fut immédiatement copiée par ses concurrents. Ainsi, dès 1896, Le Figaro devait plus de 37 % de ses recettes à la publicité. Dans les années 1920, on voit apparaitre des produits dérivés ainsi que des logos de marques sur les emballages (boîtes d'allumettes, cendriers…). Dès 1928, les premiers

groupe de produit de besoin satisfait Par ailleurs, il est superficiel avec peu de référence par famille de produit, en revanche mon assortiment est cohérent. Demande éventuelle non satisfaite : Le manque de marque sur notre point de vente, comme Ferrero, Lint, Léonidas et souvent péjorative car mon entreprise veux se démarquer de tous ces marques-là. Politique de prix par apport à la concurrence : Notre fourchette de prix et plus élevé, que la concurrence car nous fessons tout maison sur notre

de l’industrie par la dimension géographique p.32 III. CARACTERISTIQUES DYNAMIQUES DES INDUSTRIES p.35 1. Le cycle de vie p.35 2. Le système concurrentiel p.37 IV. POSITIONNEMENT des CONCURRENTS et des GROUPES STRATEGIQUES p 41 1. La concurrence p.41 2. Les groupes stratégiques p.44 3. Scénarios d’environnement et dynamiques des industries p.48 V. ANALYSE de la POSITION CONCURRENTIELLE

Jo-Wilfried Tsonga) que celles de son concurrent direct, les Duplo de Ferrero. 2 - Développer les recettes économiques La célébrité permet également de "booster" les ventes des produits qu'elle représente (Dubied, 2009). Pour le consommateur, constater qu'une célébrité fait la promotion d'un produit ou d'une marque est une forme de garantie de l'efficacité de ce produit. Il aura alors davantage tendance à l'acheter, même s'il est plus cher qu'un produit concurrent (Ferrandi, 2003). Ainsi, lors d'une

était marqué par le fait que les gestionnaires de portefeuilles d’actions pouvaient se montrer réticents à investir dans des actions Natixis. Ce qui était au fait que la rentabilité des fonds propres de Natixis était plus faible que celle de ces concurrents. A cela, il faut ajouter que les coûts de la réorganisation de Natixis ont été plus élevés que prévu (4,9 milliards contre 4,7milliards). Et même si dans le même temps les revenus avaient eux aussi été plus importants que ceux estimés (7,3 contre

nous pouvons trouver une multitude de pâtes à tartiner, qui sont considérées comme des concurrents directs du leader Nutella. Ce dernier monopolise depuis longtemps le marché de la pâte à tartiner. On peut voir qu’il vend en grandes surfaces le pot de Nutella à prix variant : à 1, 79 € le pot de 220g, 2,34 € pour le 450g, et à 4,10 € pour 750g[1]. En ce qui concerne les marchés environnants, des concurrents indirects sont présents et concernent toutes les autres sortes de pâte à tartiner dérivées

nouveaux prospects, les capacités ou difficultés des fournisseurs et sous-traitants. La veille concurrentielle : elle se base sur la concurrence de manière générale (directe et indirecte, actuelle ou future). Il s’agit d’identifier la stratégie des concurrents pour mettre en place des stratégies commerciales efficaces, anticiper leurs actions et agir opérationnellement sur l’avenir de l’entreprise sur le marché. La veille sociétale ou veille environnementale : elle étudie les éléments de nature politiques