Concurrent Haagen Dazs

Elle subit alors des handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible par rapport au marché et aux concurrents. En général, les PME manquent de ressources, notamment financières pour assurer leur développement. - L’entreprise doit posséder un certain pouvoir de marché (recherche d’une situation de monopole). Si elle n’a pas le monopole d’un produit, elle risque d’être confrontée à des concurrents de plus grande taille, au potentiel de ressources et de compétitivité plus important. En 3 d’autres

: artisans)  Leader : = PDM (en CA) la plus importante sur son marché o Position dominante reconnue par ses concurrents 24 o Contribuer directement à l’évolution du marché de référence (initiative sur le prix, les nv pdts) o Pôle de référence de tous les concurrents qui vont soit : l’attaquer l’imiter l’éviter Attention, le leader doit rester en éveil. Les concurrents s’acharnent sur lui et tentent de réduire sa PDM. Challenger : = 2ème en PDM. Il talonne le leader o Il doit se

..................................................... 13 Le café, matière première stratégique pour Starbucks et ses concurrents ..................................... 14 Partie 2 : 1. 2. Le café dans le monde ............................................................................................................................ 14 Starbucks et ses principaux concurrents ................................................................................................. 18 Starbucks, un engagement

ZEPHYRHILLS. 30 Marketing International – La Colombie 1995 Le fabricant d’aliments pour chiens ALPO se joint à Nestlé. 2002 Nestlé conclut avec le groupe Pillsbury une entente d’exploitation commerciale et technique à long terme de la marque HÄAGEN-DAZS en Amérique du Nord. Nestlé acquiert aussi Ralston Purina, et le secteur animalier devient Nestlé Purina PetCare. Le secteur eau Perrier Vittel prend le nom de Nestlé Waters. 3. Les chiffres clés Données financières (en millions de francs suisses):

prix bas, en moyenne -14% par rapport à la concurrence. L’entreprise ferait économiser 2300 dollars par a n et par famille. Ces prix sont obtenus par des achats ciblés et la compression des coûts notamment les salaires, 20 à 30% de moins que les concurrents. Un rapport du Congrès a calculé que chaque employé Wal Mart coûte à la collectivité 2100 dollars en aides publiques diverses et que seuls 45% peuvent s’offrir les assurances sociales proposées par l’entreprise. Son PDG, Lee Scott Jr, a gagné 17

| |Stratégie d'imitation |Occupation de la même place q'un produit concurrent (produit «me too»). Stratégie applicable aux PGC (huile. nettoyant ménager....) Le risque réside ici dans la comparaison | | |entre la force de notoriété de la marque imitée et la notre.

Les étudiants nancéiens 13 Un nombre limité d’entretiens 13 3. Le contrôle de la qualité 14 Partie 3 : Les résultats 14 1. Les principales opinions 14 Les produits Starbucks 14 Les prix Starbucks 15 Les concurrents 16 Starbucks et l’Éthique 18 2. L’image de marque 18 L’analyse marketing 18 L’image de Starbucks 19 Conclusion 20 Starbucks en France 20 Limites 20 Annexes 21 Annexe 1 : Les entretiens 22 Annexe

expérientiel et nouveaux univers de consommation, Ed. d’organisation, mai 2002, 380 pages 32 3.2.2 Produire de l’expérience Dans un contexte expérientiel, il ne faut pas seulement mettre en avant la spécificité du produit ou service par rapport à ses concurrents pour se démarquer, mais il faut également valoriser les composantes expérientielles de ce produit/service. La production d’expérience, comme le souligne M. FILSER32, est donc étroitement liée au positionnement choisi par retiendrons trois

- de la grande consommation ou B to B - industriel ou B to C - les marchés adaptés ou globaux - à but non lucratif ou public Evolution du marketing selon les lieux CONCURRENTS ( FOURNISSEURS ( ( ( ( CONSOMMATEURS

marque du point de vue technique, lui donne du prestige * Fonction d'avenir : Anticipe ce que sera le marché. N'est pas la source d'un important chiffre d'affaires immédiat * Fonction de défense: bloquer d'une façon ou d'une autre un concurrent. * Fonction obligation: segment présent car le client le demande. On doit donc le fournir * Fonction de bonne gestion : ne permet pas un profit important mais rentabilise ou amortit une structure. Il comble un creux saisonnier. La