Contingence En Grh Cours

RESSOURCES HUMAINES → SCFC D’UT1 Comprendre l’interface Boutons de navigation « Avant » et « Arrière » Retour à la dernière planche affichée Accès au sommaire Accès au glossaire. Dans le cours, les mots suivis du signe* figurent au glossaire Curseur indiquant votre position dans le cours 3 Auteur et copyright Sommaire Retour ← → SCFC D’UT1 Sommaire Séquence 1        INTRODUCTION : De l’intérêt d’analyser les organisations PREMIÈRE PARTIE : Les fondements

que par sa rareté (non remplaçable) et sa criticité (indispensable) Communication interne et théories des organisations ● Quels que soient les courants ayant étudié le phénomène au sein des organisations, ce sont les phénomènes: – de contingence ● la communication interne est dépendante de nombreux facteurs : âge, taille, structure de l'organisation, influence de l'environnement extérieur, etc. la communication est envisagée comme composée de multiples facettes, niveaux ou dimensions

adaptation aux contingences locales. Les tenants de ce courant, estiment que les différences culturelles ont tendance à disparaître en faveur d'une homogénéité culturelle (ce qu'on appelle une culture universelle). Cet état de choses va permettre la transposition des méthodes de gestion en tout lieu (on donne, à ce niveau, des exemples à travers le caractère universel de la production et la consommation de certains produits). Ce courant de pensée a été renforcé (au cours des années

ORGANISATIONS 10 2.2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 –

des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilité des forces de dissuasion est garantie. La stratégie militaire est un art de l'action et de la dissuasion. La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action au cours des années 60. II- Définition de la « stratégie  » : La stratégie désigne un choix de critères de décision dites stratégiques parce qu'elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l'organisation

exogènes et extérieures à l’entreprise impactant la structure Si la structure est en adéquation avec le comportement alors la performance sera élevée Théorie de la contingence structurelle :La structure d’une entreprise doit être contingente à son environnement, c’est à dire qu’elle doit adopter son mode de production aux caractéristiques de son environnement. (Quelques définitions de la Stratégie : • « La

internes L’organisation du cabinet de conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET

Chapitre 3- L’évaluation des compétences « soft » des Managers de proximité : enjeux et limites 1°- De l’importance d’évaluer les compétences 1.1 Evaluer, c’est reconnaître les compétences en situation 1.2 Les finalités de l’évaluation des compétences en GRH 2°- Evaluer les compétences : un processus 2.1 La phase de conception 2.1.1 L’objet de l’évaluation 2.1.2 Les acteurs de l’évaluation 2.2 La phase de mise en œuvre ou l’acte d’évaluation 2.2.1 Les principaux outils d’évaluation des compétences des Managers

certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès (ex. : Apple, placée sous la direction de managers professionnels, connaît une dynamique d’échec au cours de la période 1985-1997). 2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale 2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ? Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes

directement concernés. A partir de ces quelques repères sur l’apparition de la GPEC, retenons qu’après des débuts difficiles datant déjà de quelques années, la GPEC reste est une approche relativement nouvelle de la gestion des ressources humaines (GRH). Elle suscite naturellement des attentes et des réticences, notamment par le caractère ésotérique que lui confère une terminologie qui lui est propre. Pour vaincre ce premier niveau de difficulté dans la mise en œuvre de la GPEC, il apparaît donc important