Cours De Contingence Selon Mintzberg

dÕinformation et de connaissance 3.13 La notion dÕinformation riche 24 24 26 29 3.2 Les fondements thŽoriques de l'impact de lÕŽtat d'information sur la performance des organisations 3.21 Les contributions relevant de la thŽorie de la contingence 3.22 Les contributions relevant de la thŽorie dŽcisionnelle 3.23 Les contributions relevant de la thŽorie entrepreneuriale 3.24 Les contributions relevant de la thŽorie de lÕapprentissage organisationnel 3.25 Les contributions relevant de la thŽorie

..........................................................77 I - Trois épreuves complémentaires .............................................................................................................................. 77 II - Le contrôle en cours de formation ........................................................................................................................... 78 Les textes de référence: ..................................................................................

.........................................................77 I - Trois épreuves complémentaires .............................................................................................................................. 77 II - Le contrôle en cours de formation ........................................................................................................................... 78 Les textes de référence: .................................................................................

..........................................................76 I - Trois épreuves complémentaires .............................................................................................................................. 76 II - Le contrôle en cours de formation ........................................................................................................................... 77 Les textes de référence: ..................................................................................

.........................................................77 I - Trois épreuves complémentaires .............................................................................................................................. 77 II - Le contrôle en cours de formation ........................................................................................................................... 78 Les textes de référence: .................................................................................

objectifs. Il s’agissait d’encourager les cadres à participer à l’établissement des objectifs, pour eux-mêmes et leurs unités, et à organiser le travail en fonction de ces objectifs. Pour diverses raisons de fond analysées par certains auteurs et, selon AB, faute de pilotage du changement dans la durée, la DPO a porté assez peu de fruits. 3.3. l’engouement pour l’entreprise 3.3.1. turbulences externes et remises en cause internes Dans les années 80, l’administration, dans un contexte de mutations

mondialisation néolibérale pour les pays pauvres », à propos de la façon dont a été conduite l'organisation de l'économie mondiale ces dernières décennies, la pensée du professeur Aktouf invite, même si son propos direct n'est pas là, avec grande justesse selon moi, à méditer sur le fait que le père spirituel — pour ainsi dire — des intentions et 1 Voir UBUNTU’ The Word Forum of Networks, www.ubuntu-upc.es. Omar Aktouf, La stratégie de l’autruche, (2002) 14 fondements des institutions de Bretton

certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès (ex. : Apple, placée sous la direction de managers professionnels, connaît une dynamique d’échec au cours de la période 1985-1997). 2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale 2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ? Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes

dirigeants et les organismes doivent prendre conscience de ce « côté ombrageux » du leadership, et prendre des mesures pour le gérer. Ainsi, le leadership est un art, fondé autant sur le jugement et l’intuition que sur des compétences prédéfinies. Selon l’étude, l’expérience des opérations humanitaires est essentielle au perfectionnement et à l’application de ce jugement. Une expérience avérée est en outre importante pour établir la crédibilité et l’autorité personnelle sur laquelle repose tout leadership

dirigeants et les organismes doivent prendre conscience de ce « côté ombrageux » du leadership, et prendre des mesures pour le gérer. Ainsi, le leadership est un art, fondé autant sur le jugement et l’intuition que sur des compétences prédéfinies. Selon l’étude, l’expérience des opérations humanitaires est essentielle au perfectionnement et à l’application de ce jugement. Une expérience avérée est en outre importante pour établir la crédibilité et l’autorité personnelle sur laquelle repose tout leadership