Croissance Interne Et Externe

stratégiques, | |organisationnelles et culturelles du management d''un grand groupe mondial et il propose une explication de la | |performance en termes de cohérence entre les composants du management stratégique, de « fit » interne et | |externe. La performance de L''OREAL est expliqué par l''existence d''une « formule managériale de L''OREAL ». | |  | |Objectifs pédagogiques

intérêts. II. Des objectifs à la fois complémentaires et opposés A/ Des objectifs complémentaires Les objectifs des différents acteurs de l’organisation sont en partie convergents. Il est en effet dans l’intérêt de tous d’assurer la pérennité et la croissance de l’organisation et de fournir des produits de qualité (biens, services, services publics). B/ Des objectifs opposés Mais ces acteurs ont aussi des objectifs divergents qui peuvent conduire à des conflits au sein de l’organisation. Partage

intérêts. II. Des objectifs à la fois complémentaires et opposés A/ Des objectifs complémentaires Les objectifs des différents acteurs de l’organisation sont en partie convergents. Il est en effet dans l’intérêt de tous d’assurer la pérennité et la croissance de l’organisation et de fournir des produits de qualité (biens, services, services publics). B/ Des objectifs opposés Mais ces acteurs ont aussi des objectifs divergents qui peuvent conduire à des conflits au sein de l’organisation. Partage

Fiche technique : la croissance des pays émergents depuis l’éclatement de la crise Depuis presque quatre ans, le contexte économique et financier international a considérablement changé. En effet, la crise financière des subprimes, qui éclate en août 2007 aux Etats-Unis, ébranle le système bancaire et financier des pays dits « avancés ». Alors que les Etats-Unis et les pays européens éprouvent des difficultés à maîtriser leur dette et leur taux de chômage élevé, les pays émergents, eux, semblent

Hachette et Vivendi qui cherchent de plus en plus de part de marché, ces deux entreprises d’édition sont capables d’offrir un potentiel de croissance très considérable. Question n°4 : On voit que, ce secteur est très concentré car la croissance externe est stagnante sur de longues périodes, c’est donc par rachat que cette croissance s’effectue, la croissance interne par le lancement de nouvelles maisons reste très marginal, du faite que le marché est contrôlé par Hachette et Vivendi. De plusLe secteur

Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que

C) La croissance La croissance de l’entreprise contribue au développement de l’entreprise Les objectifs de croissance peuvent porter sur différents domaines… : * Les ventes, les parts de marché, les produits… et se caractérisent souvent par l’abaissement des coûts unitaires de production… * …et nécessitent l’accroissement de la dimension de l’entreprise (agrandissement, nouvelles unités…). * Enfin la croissance de l’entreprise peut être interne ou externe. La croissance interne signifie

(évolution des modes de construction, nouveaux marchés porteurs, réglementations plus strictes, etc.) et de plus en plus concentré (risques d’OPA). 2) Diagnostic stratégique : analyses internes et externes a. Analyse externe : L’analyse de l’environnement, grâce à SPECTRED, permet de relever des facteurs externes à la fois favorables et défavorables à l’activité. Au niveau du contexte socioculturel, le phénomène d’urbanisation joue un rôle positif. Néanmoins, la prise de conscience croissante des

socioculturels, technologiques, écologiques et légaux qui influencent réellement l’évolution de l’entreprise. [Le SWOT est moins adapté pour l’analyse de l’environnement de l’entreprise, il permet plutôt de faire la synthèse du diagnostic interne : forces/faiblesses et externe : menaces/opportunités] 2. Citer les cinq forces concurrentielles mises en avant par Michael Porter. Que permettent-elles d’analyser (bonus) ? Il s’agit de : • l’intensité concurrentielle : taille et nb des entreprises concurrentes

événements exceptionnels (ex : cession d’un filiale) * Le résultat courant : Il apparait plus pertinent que le résultat net car on a neutralisé les opérations exceptionnelles | Société 1 | Société 2 | Chiffre d’affaires | | | -achat externes-charges personnel-amortissements des équipements= RESULTAT OPERATIONNEL | | | + RESULTAT FINANCIER | | | = RESULTAT COURANT | 100 | 50 | + RESULTAT EXCEPTIONNEL(produits except – charges except) | 0 | 50 (cession filiale) | =RESULTAT