Croissance Interne Et Externe

de masse. II. Les stratégies de production : L’entreprise est une entité ouverte sur son environnement extérieur. Pour s’y faire, elle peut adopter plusieurs stratégies : une stratégie de croissance interne : elle accomplie elle-même l’ensemble des opérations productives. Une stratégie de croissance externe : elle rachète à une autre entreprise des équipements qui fonctionnent déjà. Une stratégie de type contractuelle : conclusion d’un contrat de nature provisoire avec une autre entreprise sous

diagnostic, il faut travailler sur 2 analyses : * analyse externe * analyse interne Une fois ces deux niveaux d’analyse réalisés, on établira le diagnostic final. I – Analyse externe : On analysera et définira l’industrie (mise en place de l’activité et la chaine de valeur du métier). Analyse du PESTEL Il faudra ensuite analyser l’industrie selon les 5 forces de Porter. Segmentation de l’industrie. II – Analyse interne : Définition de l’entreprise et de sa chaine de valeurs

produits, les zones de développement, la structure, les processus de management…) Caractéristiques : Influence et perspective de long terme Investissements difficilement réversibles En situation d’incertitude Un impact global Diagnostique interne et externe : SWOT 2 – Stratégie d’entreprise et gestion des parties prenantes Caractéristiques et management des parties prenantes Les parties prenantes Les PP : Acteurs qui dépendent de l’entreprise pour atteindre leurs objectifs et qui ont un pouvoir

gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION 6 THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION 6 Section 1 : Les configurations

groupe. On peut observer trois grandes phases dans la stratégie de groupe d’Accor en termes de portefeuille d’activités (stratégie corporate): – d’abord, spécialisation – puis, diversification – enfin, recentrage. 1. – Spécialisation et croissance interne à partir d’un concept novateur (de la création en 1967 au milieu des années 70) La spécialisation est nécessaire pour les entreprises en phase de démarrage. Comme c'est le cas de Accor au milieu des années 70, l'entreprise décide de se

la concurrence actuelle, passe par la cohésion de l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs. Croissance : contrainte nécessaire, mais pas suffisante, pour survivre. Rechercher une taille critique limite les risques de rachat/d’absorption, permet de maintenir l’indépendance et la compétitivité. Profit : Critère de performance et moyen d’assurer la croissance, voire la survie. REMARQUES : Toutes les organisations ne cherchent pas le profit. Les buts sont interdépendants 1.2)

L'innovation ouverte, un autre support à la croissance des entreprises. Dans un marché où la concurrence est mondiale et où les coûts de R&D sont très élevés, l'innovation est devenue l'un des principaux moteurs de croissance. Les seules ressources internes ne suffisent plus et les entreprises sont contraintes d'évoluer vers de nouvelles façons d'innover. Afin de réussir ce défi, l'innovation ouverte, de par ses avantages, semble être une bonne opportunité. Pour une entreprise, cette démarche

correspond des objectifs de sécurité et de flexibilité ; A la finalité financière correspond l'objectif de création de valeur pour les actionnaires ; Michel Carrard 2014/2015 11 A la finalité de développement sont associés des objectifs de croissance et de productivité ; A la finalité sociale correspond un style de management de l'entreprise envers son personnel ; Michel Carrard 2014/2015 12 L'entreprise inclut des objectifs sociétaux intégrant les externalités qui résultent de son activité

: Stratégie d’entreprise & GRH Page 2 sur 55 Analyse environnement externe Opportunités / Menaces Analyse environnement interne Prévisions stratégiques Comparaison Forces / Faiblesses Objectifs de l’entreprise Ecart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel Budget Contrôle SCHEMA Diagnostic stratégique : c’est l’analyse des environnements internes et externes confrontée à la fixation des objectifs. Ecart stratégique : il résulte de

aujourd’hui présent dans plus de 100 pays. Son chiffre d’affaires en 2008 est de l’ordre de 3.26 milliards d’Euros. Essilor est côté en bourse et fait partie du CAC 40, concrètement depuis le 5 janvier 2005. Diagnostic stratégique 1) Diagnostic externe Environnement | Opportunités | Menaces | Environnement démographique | Vieillissement de la population | | Environnement culturel | Augmentation du travail sur écran | | Environnement économique