Croissance Interne Et Externe

domaines : Choix a faire sur chacun des DA. Soit strategie basee sur domination par les couts, differenciaton, ou focalisation. -De localisation : on parle d’internationalisation La demarche strategique : consiste a realiser un diagno strategique (interne et externe) qui va definir les choix strategiques. Mais avant le diagno, il convient de de definir : une segmentation strategique : demarche permettant de diviser ses activites en sous ensembles ayant une techno et comportement concu proche = Domaine

vin: 3  Les forces de Porter : 6  La concurrence interne : 7 B) Les axes de croissance de Pernod Ricard 9  Stratégie de diversification 9  Stratégie d’internationalisation 10  Stratégie de différenciation : 11 CONCLUSION 12 INTRODUCTION Fortement implantée sur tous les continents, Pernod Ricard est le 2ème opérateur de vins et spiritueux dans le monde. Depuis sa création en 1975, une forte croissance interne et des acquisitions ambitieuses, en particulier celle d’Allied

fonction de critères financiers tels que le coût des capitaux, la structure financière de l’entreprise ou l’appétence des investisseurs pour la société. L’objectif essentiel de l’entreprise est d’assurer sa pérennité au travers de ses projets de croissance et de développement par sa capacité à dégager de la rentabilité d’une part, mais aussi par ses possibilités de recours aux financements extérieurs. Dans un premier temps, nous définirons l’autofinancement et nous verrons quels sont ses objectifs

| La loi Sarbanes-Oxley et son incidence sur le contrôle interne L’économie américaine a enregistré une forte croissance tout au long des années 1990. Cette croissance s’explique par une forte exigence de la part des investisseurs, des plus-values colossales réalisées en bourse, des stratégies de croissance externe démesurées… Pour pouvoir satisfaire les nombreuses exigences des différentes « parties prenantes », certains dirigeants

forces (compétences, ressources, connaissances propres, savoir-faire) sur lesquelles elle peut s'appuyer pour faire face aux risques et difficultés associés à une opération d'exportation ; • Ses faiblesses au niveau des ressources et compétences internes qui doivent faire l'objet d'une amélioration pour augmenter ses chances de réussite sur les marchés export. Cette analyse critique des compétences de l'entreprise doit être réalisée régulièrement et dans un premier temps sans faire référence à un

valeur entre les différents stakeholders en tenant compte des rapports de force existants (ou qu’il a su créer) et des besoins de l’entreprise (investissements). 3. Comment élaborer une stratégie Contraintes internes Contraintes internes Contraintes externes Contraintes externes Analyse SWOT Création de la stratégie Objectifs Création de la stratégie Objectifs Menaces et opportunités dans l’environnement Facteurs clés de succès Menaces et opportunités dans l’environnement Facteurs

semblables destiné à réaliser la même fonction. TYPES DE TISSUS On classe les tissus en 4 types principaux d’après leur structure et leur fonction : TISSU EPITHELIAL Tissu de recouvrement des surfaces du corps et des organes. Il tapisse les cavités internes et forme les glandes. TISSU CONJONCTIF Protège et soutient les organes et occupe les espaces vides. On dit aussi que c’est du tissu de remplissage. TISSU MUSCULAIRE Forme les muscles qui sont responsables du maintien et du mouvement. TISSU

Stratégie Chapitre 1: La démarche stratégique. I- Approche et définitions. A. Des origines externes. Sun Tse : Théoricien militaire auteur de l'Art de la guerre. Principes de Sun Tse : S'adapter aux situations existantes, se conformer et s'adapter à l'environnement. Analyse de sa propre situation et de celle de l'ennemi. Clauswitch (1889) : général prussien qui a écrit « De la guerre ». gagner ou perdre est issu du hasard. Impossible d'utiliser des anciens modèles. Remise à plat

l’attention sur l’intérêt de poursuivre la stratégie existante ou au contraire de la modifier ». Pour ANSOFF, le diagnostic a pour objet l’inventaire et l’évaluation de toutes les opportunités et menaces de l’environnement et des forces et faiblesses internes. Ces inventaires sont confrontés et fournissent les orientations possibles. Parmi les propositions de démarche de diagnostic, celle d’ATAMER et CALORI (Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 1994), présente d’incontestables avantages en

------------------------------------------------- Stratégie : Le diagnostic stratégique Une phase essentielle du processus stratégique Interdépendance entre les diagnostics interne et externe. Étape préliminaire du diagnostic stratégique : « la définition du problème à traiter » Le diagnostic externe But : Analyser la dynamique concurrentielle, c.a.d. déceler les opportunités et les menaces de l’environnement pour : • Mettre à jour les FCS, • Déterminer les manœuvres stratégiques.