Danone Cinq Forces

délocaliser, à fractionner leur production dans plusieurs pays (les entreprises du textile, de l’informatique, de la sidérurgie, de la grande distribution…) et n’hésitent plus à licencier leur personnel malgré la hausse de leur profit (par exemple Danone en 2001, ou encore Arcelormittal en 2008). A/ L’intégration des territoires par les flux. • De nombreux flux internationaux immatériels (capitaux, informations) et de marchandises représentent donc une part croissante de la production mondiale

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la

1.1.5 - Les tendances du marché 7 1.2 - L’offre et sa commercialisation 9 1.2.1- Les acteurs du marché 9 1.2.2 – Les stratégies de prix 10 1.2.3 - Organisation de la distribution 11 1.2.4 - La communication media et hors media 12 1.2.5 - Les forces concurrentielles (Porter) et les facteurs clés de succès sur le marché FCS) 13 Conclusion partielle sur l’offre 14 1.3 - La demande 14 1.3.1 - La segmentation des clients 14 1.3.2 - La consommation par cible : tendances et évolution 15 1.3.3

matrice d’Arthur D. Little. Les deux dimensions sont, d’une part le degré de maturité du DAS, et d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise. Chacune d’elles est estimée cette fois-ci sur une échelle proposant respectivement quatre et cinq possibilités. Schéma n° 4 : La matrice d’Arthur D. Little Attrait du DAS Fort Moyen Faible Position au sein du DAS Forte Investir Investir Récolter ou désinvestir Moyenne Investir Récolter ou désinvestir Sélectionner Faible Récolter

matrice d’Arthur D. Little. Les deux dimensions sont, d’une part le degré de maturité du DAS, et d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise. Chacune d’elles est estimée cette fois-ci sur une échelle proposant respectivement quatre et cinq possibilités. Schéma n° 4 : La matrice d’Arthur D. Little Maturité du DAS Lancement Dominante Position concurrentielle de l’entreprise Forte Favorable Défavorable Marginale © Éditions d’Organisation Croissance Maturité Déclin D C A B

vue, CocaCola a raison de maintenir secrète sa composition. La reprise d’Orangina s’est accompagnée d’une recomplexification de l’extrait. Antoine Riboud traduisait la même préoccupation lorsqu’il déclara : « Je ne fabrique pas des yaourts mais des Danone. » La mission de la marque La marque est un point de vue sur la catégorie de produit. Les grandes marques ont plus qu’un positionnement ou une position dominante dans le marché : elles ont une certaine position sur la catégorie de produit. C’est

L’Offre…………………………………………………………...……16 2.1.7 L’image et la notoriété……………………………………………..…17 2.1.8 L’Environnement……………………………………………………...18 2.1.9 Résumé du Diagnostic Interne………………………………………...19 2.2 Le Dagnostic Externe : La Mode et la Maroquinerie……………………..23 2.2.1 Les Forces Concurrentielles……………………………………..……23 2.2.2 L’analyse PESTEL………………………………………………….…23 2.2.3 La Demande………………………………..………………………….26 2.2.4 Les Prescripteurs……………………………..……………………….27 2.2.5 Résumé de l’analyse externe du DAS Mode et Maroquinerie………...28 3

fixées en conformité avec les statuts. Traitement dans le manuel Découvrir 1 : Découvrir 2 : Définir la stratégie : des moyens et des objectifs La démarche stratégique TD vers le bac : 1. Les stratégies de Nissan TD vers le bac : 2. La stratégie de Danone en Chine 32 T H È M E 2 • L E P R O C E S S U S E T L E D I A G N O ST I C ST R AT É G I Q U E S DÉCOUVRIR 1 Définir la stratégie : des moyens et des objectifs Général 7. Le processus et le diagnostic stratégiques 7.1. Le processus stratégique

technologie: 25 Brevet et secret 25 Nécessité de trouver une technologie alternative 25 L’intensité concurrentielle: 26 Analyse de l’offre chez Eska : 26 Les 4 grands concurrents : 27 Naya : 27 Nestlé : 27 Dasani : 27 Aquafina : 28 Forces, Faiblesses et parts de marché des 4 principaux concurrents : 29 Analyse des tendances et des choix stratégiques utilisés par la concurrence : 30 Synthèse et conclusion 31 Recommandations 31 Bibliographie 33 Internet : 33 Livres : 34

(orientation consommateur) 2. La macro-segmentation. (orientation produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de valeur de Porter 3. Le Plan Marketing 5. Le développement 1. La matrice BCG 2. La matrice GE 2. Le marketing opérationnel