Danone Matrice Porter

Casino 6 II. Analyse Externe 7 2.1. Présentation du secteur étudié 7 2.2. PESTEL 7 2.3. Les 5 forces de Porter 8 2.3.1 Pouvoir de négociation des clients 8 2.3.2. Pouvoir de négociation des fournisseurs 9 2.3.3. Menace des nouveaux entrants : 9 2.3.4. Concurrence interne au secteur 10 2.3.5 Menace des produits de substitution 10 2.4. Carte des groupes stratégiques 11 2.5. Système concurrentiels (Matrice BCG 2) 12 2.6. Synthèse analyse externe ECE & FCS 13 III. Analyse interne 14 IV. Analyse du portefeuille

économique -analyse industriellede M. PORTER peut être utilement prise en compte 24 Les forces qui commandent la concurrence, au sein d’un secteur ENTRANTS POTENTIELS Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs CONCURRENTS DU SECTEUR FOURNISSEURS Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients CLIENTS SUBSTITUTS Pouvoir économique et réglementaire de l’état D’après M. Porter 25 La stratégie compétitive

plein régime de septembre à décembre (demande plus forte à cette période en raison des fêtes de fin d’année). Stratégie d’entreprise: Touche l’entreprise dans sa totalité. Vise à définir là ou les missions de l’entreprise, les objectifs. Mission de Danone: la santé dans l’alimentation. Mission: Utilité sociale de l’entreprise, une entreprise qui n’a aucune utilité sociale disparaît. L’utilisé sociale de Vitacuire est de garantir la sécurité alimentaire. Œuvrer pour le développement durable Objectifs:

revanche, le manque de moyens financiers par rapport aux mastodontes du secteur (Danone, Nestlé, PepsiCo, Unilever, etc.) explique l’absence de recours à une croissance externe qui nécessite de gros moyens financiers disponibles à court terme). 4. Présentez les bénéfices et les risques du rachat progressif de Michel et Augustin envisagé par Danone. Ici, on est dans un cas où le « gros » (Danone) mange le « petit » (Michel et Augustin).BénéficesRisques· Le rachat permet à Michel

secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur Analyse SWOT Analyse de portefeuille d’activités : Matrices BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse des modalités de croissance, choix et orientations stratégiques Recommandations stratégique I. Identification de l’entreprise :

d’activités possibles * L’étude des besoins des clients et leur évolution * L’identification de l’attractivité des segments * Les forces et les faiblesses de l’entreprise LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner LES OUTILS Les matrices d’analyse stratégique La méthode SCP : Segmenter/Cibler/Positionner 5. Le Marketing Opérationnel * QUOI vendre ? La politique produit * A QUEL PRIX vendre ? La politique de prix

Cette approche se repose sur des travaux d’économie industrielle selon lesquels les structures du marché influent sur la rentabilité globale du secteur et conditionnent la concurrence, le comportement des entreprises et leurs performances. Pour Porter (1982), les conditions de la concurrence sont influencées par 5 forces : Fournisseurs Entrants Rivalité entre Produits de potentiels les concurrents substitution Clients a) Le pouvoir des fournisseurs :

L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégique L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses

Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégique L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation

détermination par la DG des buts stratégiques en se fondant sur le LCAG; – évaluation des besoins nécessaires à l'obtention de ces buts par les responsables opérationnels. Des consultants développent l’école analytique du positionnement avec des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey, ADL). Ces écoles ont crée des outils d’analyse stratégique. • Troisième époque Dans les années 70 Ansoff propose le concept de gestion stratégique. Le plus important est en