Decathlon Compétences Clés

offrant pour elle un avantage compétitif du fait : soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources naturelles, fiscalité moins élevée, règlementations sociale et environnementale moins exigeantes) ; soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel plus qualifié ; soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant. La délocalisation, et son contraire la relocalisation, sont les deux possibilité de choix de localisation des activités

ses unités de production sur le territoire national. Ces délocalisations directes sont relativement limitées en nombre, car elles ne constituent qu'une petite partie des délocalisations. Les délocalisations indirectes de production: (ex : Décathlon) sont moins spectaculaires mais certainement les plus importantes. En effet, elles ne concernent pas seulement le secteur de la distribution, mais également celui la production industrielle. La plupart du temps, les entreprises font appel à des fournisseurs

Notre questionnement est proche de celui de Bessy et Chateauraynaud (1995) qui s’intéressent à la façon dont des experts ou des acteurs ordinaires évaluent les objets qui les entourent. Ils soulignent le rôle de la perception pour développer des compétences d’expertise et constituer des « prises » permettant d’évaluer la valeur des objets. La notion de « prise » permet 144 Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université de Rennes 2 - Haute Bretagne - - 192.134.240.139 - 08/10/2013 15h28

offrant pour elle unavantage compétitif du fait : soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources naturelles, fiscalité moins élevée, règlementations sociale et environnementale moins exigeantes) ; soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel plus qualifié ; soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant. La délocalisation, et son contraire la relocalisation, sont les deux possibilités de choix de localisation des

double niveau : celui du degré de contrainte qui pèse sur les acteurs, mais aussi sur les conséquences de cette relation contrainte. Coopérer devient une nécessité, ce qui implique aussi, selon les contextes, des transferts de ressources et de compétences, voire la constitution d’équipes communes. Ces réalités, observées ça et là, seraient-elles annonciatrices d’un nouveau paradigme de la relation fournisseur/distributeur ? L’ancien paradigme transactionnel, marqué par l’affrontement (stérile), aurait-il

mission de l'entreprise répond à la question "Que faisons-nous ?" et statue ainsi sur l'état actuel. La vision de l'entreprise répond à la question "Où allons-nous ?" et statue ainsi sur l'état désiré. Les valeurs de l'entreprise sont... Les 3 éléments-clés pour définir une mission : 1. Les besoins des clients (PURPOSE) 2. Les ressources pour fournir les produits/services (BUSINESS) 3. Les principes, valeurs et croyances (VALUES) Un exemple : la mission et la vision de WWF : Our mission is the conservation

développement en France et à l’international 13 4 La stratégie de Kiabi: gagner des parts de marché 13 5 KIABI et ses concurrents. 14 PARTIE 1 : RESPONSABLE DE COLLECTION CHEZ KIABI 16 I. La définition du poste : 16 II. Les compétences clefs du responsable de collection 21 A. La prise d’initiative 21 B. L’organisation 21 C. Le travail en équipe 21 D. L’anticipation 22 E. L’orientation aux résultats 22 III. Ma place dans l’organisation 22 PARTIE

professionnels, grandes ou petites courses pour les familles). Carrefour, Atacadão (Brésil), Market, Express… Dans tous les formats, avec différentes enseignes, le Groupe développe des magasins attractifs, modernes et accueillants. Chiffres clés : - Chiffre d’affaires : Nette progression des résultats 2019, tirés notamment par la France et l’Amérique latine. Accélération de la croissance du chiffre d’affaires à +3,1% (vs +1,8 % en 2018) : 80 735 M€ ; -Résultat opérationnel courant (ROC)

Historique 5 B. Grille d’analyse SWOT 6 II. L’environnement de l’entreprise Royal Canin 17 A. L’analyse Pestel 17 B. Le modèle des 5(+1) forces de Michael Porter 17 III. Le système concurrentiel de Royal Canin 27 A. Les facteurs clés de succès 27 B. Les compétences distinctives 27 C. Les avantages concurrentiels 27 D. La stratégie générique de royal canin 27 E. Le concept de la chaine de valeur selon Porter 28 IV. L’analyse portefeuille 29 A. La matrice BCG 29 B. La matrice Mc Kinsey 31

Page 1 sur 38 Épreuve E6 : Management de l’équipe commerciale CONTEXTE D’ENTREPRISE A- Présentation du groupe Carrefour Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution, pionnier du concept d’hypermarché en 1963. Créé en 1959 à Annecy, il est présent en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi que dans d’autres zones du monde sous forme de partenariat local. Les activités du groupe sont nombreuses : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, magasins