Des Cas Pratique Sur Les Tableaux De Bord

propose des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers de se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées

Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet décisionnel dans sa totalité Quatrième édition © Groupe Eyrolles, 1999, 2000, 2003, 2008 ISBN : 978-2-212-54124-3 Introduction Introduction Piloter l’entreprise orientée « client » Un système à dépasser… De tradition, les tableaux de bord sont réservés au strict usage d’une élite dirigeante. Bâtis selon un schéma type, ils ne sont le plus souvent que la résultante d’une longue chaîne d’agrégations et de

comporte 3 parties : * La première contenant les systèmes de mesure de la performance de l’Entreprise qu’ils soient de type financiers ou non financiers, le choix de la combinaison d’indicateurs financiers et non financiers constitue les tableaux de bord utilisés pour le pilotage économique et opérationnel au sein des entreprises. Cette combinaison d’indicateurs constituant le modèle de performance de l’entreprise peut s’élaborer à l’aide de deux méthodes : le Balanced Scorecard et la démarche

Tableaux de bord outils de performance barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson Tableaux de bord outils de performance D. MOLHO D. FERNANDEZ-POISSON c n a n i l l o -:HSMCLC=ZYYUZX: Dominique Fernandez-Poisson, diplômée de l’ESSEC, a occupé des postes d’encadrement dans des entreprises où elle a dirigé la fonction contrôle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratégie et management. En 2005

budgets. Les publications sur ces deux phénomènes ont été nombreuses. Le tableau de bord et le balanced scorecard ont été décrits au plan instrumental et théorique (Lebas, 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Norreklit, 2000 ; Malo, 2000 ; Choffel et Meyssonier, 2005 ; Poincelot et Wegmann, 2005), comparés (Epstein et Manzoni, 1997 ; Mendoza et Zrihen, 1999a ; Bessire, 2000 ; Bourguignon et al., 2002), et les pratiques des entreprises les concernant ont été largement étudiées (Gray et Pesqueux, 1993 ;

Collection Finance Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson Tableaux de bord outils de performance 7 7 7 7 Dominique Fernandez-Poisson, diplômée de l’ESSEC, a occupé des postes d’encadrement dans des entreprises où elle a dirigé la fonction contrôle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratégie et management. En 2005, elle fonde DFP Conseil pour répondre aux besoins d’accompagnement des entreprises dans les domaines du pilotage stratégique et du management

coûts prévisionnels et l’analyse des écarts » ………………………………….. CHAPITRE 9 « Elaborations de Budgets » …………………………………………………….. CHAPITRE 10 « Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing - ABC) » C : Indicateurs et tableaux de bord ………………………….. D : Analyse comparative CHAPITRE 11 «L’analyse comparative (benchmarking) » ……………………………………… I. Positionnement et définition du contrôle de gestion Cette section traite de notions clés dont

dans les entreprises publiques : I- La comptabilité analytique II -les tableaux de bord dans les entreprises publiques 1-Definition d’un tableau de bord 2-conception de tableau de bord 3-Cas pratique :Barid al Maghreb III- Les budgets dans les entreprises publiques 1- Définition de système budgétaire 2-Caractéristiques d’une gestion budgétaire efficace 3-Cas pratique : la gestion budgétaire de SODEP Conclusion Bibligraphie et webographie 

propose des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers de se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées

stratégie sont considérables, son déploiement est resté une zone d’ombre. En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise serait du non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. La force d’un système de pilotage stratégique réside dans sa capacité à intégrer