Developpement Durable Nouveau Business Model

croissance, nouveaux risques 7 Les marchés émergents 9 Fusions et acquisitions 10 Innovation et développement de nouveaux produits 10 Technologies émergentes Déploiements et évolutions d’ERP Médias sociaux, e-mobilité et cloud computing S’orienter dans le labyrinthe de la réglementation et de la réputation Un cadre règlementaire en expansion Développement durable S’adapter et s’aligner 11 12 13 15 15 16 17 Communication et gestion des relations 17

25/09/2014   LUXE ET DEVELOPPEMENT DURABLE Session 1 Marie-Cécile Cervellon, PhD Le luxe: une mise en perspective MC.  Cervellon     1   25/09/2014   Source:  European   Cultural  and  Creative   Industries  Alliance   MC.  Cervellon     2   25/09/2014   Nombre   de   secteurs   Responsabilité sociale et environnementale: une préoccupation tardive Luxe   Finance   Telecommunications  -­‐  tourisme   Automobile  -­‐  distribution   Acier   Chimie-­‐Pétrole

Passet, Robin, 2003) et à l’avènement d’une économie plurielle (Aznar et al., 1997). En créant des espaces dans lesquels le marchand n’est pas la seule dialectique, elle est devenue une composante essentielle des dynamiques des territoires. Le développement croissant de cette économie, attesté par le nombre croissant de salariés embauchés, de bénévoles et la masse salariale versée, introduit des innovations sociales cherchant à répondre aux exigences des sociétés postindustrielles. En 2006, dans le

LE MODÈLE DES RESSOURCES ET DES COMPÉTENCES: UN NOUVEAU PARADIGME POUR LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE? Stephane A. Tywoniak Doctorant, Département Stratégie et Politique d’Entreprise Groupe HEC 1, rue de la libération 78351 Jouy-en-Josas France e-mail: tywoniak@club-internet.fr Introduction “Tout notre exposé insiste sur les ressources internes de la firme -les services productifs que la firme peut tirer de ses ressources, en particulier les services productifs rendus par les cadres expérimentés de

ancrer le développement durable dans la culture organisationnelle Guide pratique à l’intention des cadres supérieurs Préparé par Dre Stephanie Bertels Université Simon Fraser et le REDD 1 Image de la page de couverture utilisée avec l’aimable autorisation de Haworth, Inc. | Photographe : Philip Castleton 2 93 % des chefs de la direction considèrent que le développement durable est important pour la réussite future de leur entreprise. Cependant, la plupart d’entre eux ne savent pas comment

1 : Biographie de Michael Porter…….……………………………….3 Section 2 : Contexte de naissance du modèle et son positionnement dans l’évolution de la pensée stratégique………………………………5 Section 3 : présentation synthétique des concepts clés du Portérisme.……….7 1- Industrie 2- Secteur 3- Activité 4- Avantage concurrentiel 5-Champ concurrentiel 6- Interconnexions Chapitre II : Présentation du modèle de Porter Section 1 : Analyse du secteur et de la concurrence………………………….12 1- Les

Fonction Finance a dû montrer l’exemple et prouver qu’elle était aussi efficace, performante et créatrice de valeur que toute autre fonction de l’entreprise. Alors que l’économie mondiale montre des signes de reprise, les entreprises se lancent à nouveau à la poursuite de nouvelles opportunités de marché en vue de préparer la sortie de crise. Par conséquent, on attend également de la Fonction Finance qu’elle contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise. Aujourd’hui, le défi pour le

.................................................................................................5 La création de votre entreprise.............................................................................................................6 Le business plan...................................................................................................................................7 Les outils indispensables pour votre entreprise............................................................

d’émergence et de développement des grandes entreprises (chemin de fer,…). Cela a fait émerger ces fameuses directions générales pour gérer les décisions stratégiques. Du point de vu des modèles et des structures, on considère que c’est l’après-2nde GM, et surtout les années ’60 que l’on retrouve les 1ers travaux de stratégie économique (notamment à la Harvard Business School). Ex : l’analyse « Swot », cadre d’analyse simple mais qui fonctionne toujours et qui fut le 1er modèle d’analyse stratégique

(BBRT). Ce projet avait pour but premier de comparer les méthodes de gestion de l’« ère industrielle » et celles qu’exige aujourd’hui l’« ère de l’information ». Il en est ressorti ce que nous appelons le modèle de gestion « sans budget » (ou modèle BBRT). Pourquoi avoir axé notre projet sur le modèle de gestion « sans budget » ? S’il fallait choisir une expression représentative de la gestion à l’ère industrielle, il serait difficile de trouver mieux que « budget », nous semble-til. Ce terme évoque