Diagnostic Cora

Aide à domicile …) PARTIE 2 : DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE Mon tuteur à souhaiter que j’étudie la communication locale de l’UC dans le CCR Evry 2 sachant que le magasin Darty est placée dans une zone dite « morte » (a l’opposé de Carrefour, des bus, du RER et entouré de magasins peu attractifs). Comment attirer les clients vers le magasin Darty ? Comment rappeler au client que Darty existe dans le centre commercial ? 1. Diagnostic interne : A. Diagnostic clientèle : Objectif : Déterminer

Olivier LeGargean, directeur général de Télémarket, 3% des produits sont actuellement indisponibles, contre 8 à 10% en 2003. Le seuil de rentabilité de ce cybermarchand est prévu pour 2004.[23] 2.1.1.3 - Houra Présentation Houra, le site marchand de Cora, existe maintenant depuis janvier 2000. Il propose aux cyberconsommateurs 50 000 références alimentaires et non alimentaires. Expérience 11 sur 23 15/11/2011 10:25 ETUDE DE CAS : http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/ecom/multimedia/base%

La Vie Claire, La Vie Saine, l’Eau Vive. Ils sont aussi présents dans des grands magasins comme Printemps et les galeries la Fayette. Leurs produits se situent aussi dans des parapharmacies indépendantes ou des chaines ( Parashop, Para Leclerc, Para Cora…) et dans des pharmacies. Les consommateurs danois pourront être très intéressés par les produits Cattier car les danois consomment de plus en plus des produits de beauté, de soins d’une haute qualité et qu’importe le prix. Même si les produits

critères : la clientèle à laquelle on s’adresse les besoins que l’on cherche à satisfaire la technologie privilégiée pour fabriquer le produit en question Le diagnostic stratégique Avant d’élaborer une stratégie, on établit un diagnostic. En marketing stratégique on établit un diagnostic en 3 domaines. 1er domaine : la concurrence 2ème domaine : les clients 3ème domaine : le marché {text:list-item} {text:list-item} Avantage concurrentiel

meilleurs conditions de rentabilité (cf schéma) Le service de communication élabore des stratégies dans deux directions : - Vers l’interne - Vers l’externe (cf schéma l’arbre) (1) Choix effectués en marketing stratégique et opérationnel (2) Diagnostic de communications (3) Objectifs assigné à la communication dans le plan de marketing (4) Choix essentiels : stratégie de communicationibles Cibles Vers qui communiquer ? Clients Prospects Distributeurs Prescripteurs Moyens Quels

du manutentionnaire au manager de département. Après de nombreux échanges avec mon tuteur, nous avons décidé d’axer mon étude sur la comparaison du département BLS avec celui des principaux concurrents de Carrefour sur la ville de Cluj Napoca : Cora, Auchan et Métro. Nous avons choisis ensemble ces enseignes puisqu’elles sont les plus dynamiques sur le bassin de Cluj. Il me paraissait intéressant de donner un avis extérieur sur l’organisation du rayon BLS Carrefour puis de le comparer avec

extérieur et intérieur de l’entreprise afin de comprendre sa situation actuelle sur le marché, ses points forts et ses faiblesses, tout cela à l’aide d’articles de presse. Ensuite nous pourrons proposer quelques recommandations afin de conclure notre diagnostic marketing. 1 .Analyse Externe 1.1 - L’Offre Michel est augustin, se trouve sur un marché de forte concurrence car en effet le secteur de l’agroalimentaire est composé de nombreux offreurs dont de très gros (MDD, Danone, Yoplait…) , auquel

 Sommaire Diagnostic INTERNE I. Au niveau de ses activités principales (FORCES) a) Le produit Page 3 b) La fabrication Page 4 c) Le marketing, la vente Page 4 d) La communication Page 4 II. Au niveau de ses activités de support (FAIBLESSES) a) Infrastructures Page 5 b) Concept Page 5 c) Cibles Page 6 d) Gestion des stocks Page 6 Diagnostic EXTERNE I. Au niveau macro-environnement a) Politique Page 7 b) Economique Page 7 c) Socioculturel Page 7 d) Technologique Page 7

d’entr et sur un effort de conceptualisatIion. Ce modL s’adresse aux gds gps américains, pr les aider a cstruire une stratégie, voire leur pol générale (= maximiser la valeur des act° et dc le profit) Il cprend 5 gdes étapes : § Le diagnostic externe Mettre en évidence les FCS cad cpétences necessR pr réussir ds un domN d’actiT. 1/. Def° des limites de l’envirtt pr det le terrain sur leqL l’entr positionne la ccrce et dc son potentiel de croissce et sa probabT de succès

partie : « Une analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale. » I. Analyse du groupe Système U. II. Présentation de l’unité commerciale. Deuxième partie : « un diagnostic partiel de l’unité commerciale. » I. Diagnostic externe de l’unité commerciale. II. Diagnostic externe de l’unité commerciale. III. Bilan SWOT Troisième partie : « Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée. » I. Analyse des préconisations.